Дэвид Либерман - Психологические приемы управленца

В исследовании, проведенном Фридманом и Фрейзером в 1966 г., психологи обзвонили нескольких домохозяек в Калифорнии, спрашивая каждую, не найдет ли она несколько минут, чтобы ответить на вопросы о предметах домашнего обихода, которыми пользуется.

Через три дня исследователи позвонили снова, но на этот раз спрашивали у каждой домохозяйки, нельзя ли прислать в дом пять-шесть человек, которые обшарят все комоды, чуланы и полки и проведут двухчасовую инвентаризацию всех предметов домашнего обихода. Психологи обнаружили, что домохозяйки, откликнувшиеся на их предложение в первый раз, вдвое чаще соглашались уделить целых два часа инвентаризации, чем те, которых просили выполнить лишь вторую, более сложную и отнимающую больше времени процедуру.

После того, как мы делаем первый маленький шаг в одном направлении, у нас появляется мотив сохранять последовательность и откликаться на более существенные просьбы и предложения сделать дополнительные вложения в дело, к которому мы уже приобщились. Внушение другим людям лояльности имеет далеко идущие последствия.

Например, допустим, что вы хотите, чтобы клиент был более лоялен к вашей организации. Пригласите его на пикник, который устраивает ваша компания, дайте ему поговорить с сотрудниками, ближе познакомиться с ними; между делом попросите у него рекомендаций и предложений о том, как улучшить деловые отношения вашей компании.

Эти маленькие шаги наращивают внутреннюю инерцию движения. Разумеется, такой клиент должен заботиться о вашей компании потому, что он сам вложился в нее. Чтобы покинуть вас, ему надо будет объяснить самому себе, почему он затратил столько времени и энергии на улучшение деловых отношений вашей компании. Это необходимость подсознательно вынуждает такого клиента найти причины, по которым он остается с вами даже в том случае, когда другие компании предлагают ему более выгодные условия. Вот почему успешные продавцы (неважно, чем они торгуют – коврами, автомобилями или таймше– рами) хотят удержать потенциальных клиентов как можно дольше. Чем больше времени вы проводите с такими людьми, тем вам труднее оправдать расторжение этой связи.

Если у людей нет эмоциональных, финансовых или материальных инвестиций в какое-то предприятие, они скорее уходят. Завоевывайте людей, ставших частью команды или предприятия, постепенно, в период, когда дела идут хорошо, – и вы увидите, что они останутся с вами и в более трудные времена. Суть отношений, которые вы завязываете с клиентами, такова: чем сильнее он вкладывается в вас, тем больше он будет заботиться о вас.

Это правило справедливо и для личных отношений. Когда человек дает нечто, он больше ценит то, чем жертвует – и так возникает и начинает усиливаться любовь. Ребенок получает, родители дают: чья любовь сильнее? Ребенок ждет не дождется момента, когда сможет уйти из родительского дома, а родители всегда будут заботиться о благополучии своего ребенка.

Собственно говоря, все позитивные чувства возникают из факта отдачи и исходят от нас, получающих, к тем, кто отдает нам что-то, тогда как все негативные чувства вращаются вокруг присвоения. Например, вожделение противоположно любви. Когда мы вожделеем кого-либо или чего-либо, наш интерес сугубо эгоистичен – мы жаждем испытывать полноту. Однако когда мы любим, наши чувства сосредоточены на том, как мы можем выразить нашу любовь и отдать ее другому человеку. Этот механизм заставляет нас чувствовать себя хорошо, когда мы отдаем, и мы счастливы, когда можем делать это. Если человек, которого мы любим, страдает, страдаем и мы. Но когда страдает человек, к которому мы испытываем симпатию, мы думаем только о том, как положение этого человека повлияет на нас, не причинят ли нам его страдания неудобства или трудностей.

Легкие прикосновения создают большие впечатления

У каждого из ваших сотрудников тоже есть дома и семьи, которые исключительно важны для них. Не отказывайте им в возможности в рабочее время звонить домой или в других элементарных удобствах. В тех случаях, когда сотрудники отпрашиваются с работы по семейной обстоятельствам, проявляйте гибкость. Подумайте о долгосрочных и краткосрочных вознаграждениях для сотрудников. Участие в прибыли может быть хорошим долгосрочным вознаграждением, а краткосрочными вознаграждениями могут быть меры, которые облегчают жизнь сотрудников, – например, доставка домой тех, кто по производственной необходимости задерживается на работе, питание, химчистка, билеты в кино или купон на посещение ресторана всей семьей. Все это восполняет время, которое сотрудники потеряли из-за того, что им пришлось работать во внеурочное время.