Ирина Бородушко - Стратегическое планирование и контроллинг

2. Клиенты. Цель – повысить узнаваемость бренда. Индикатор – доля знающих бренд из числа опрошенных.

3. Бизнес-процессы. Цель – уменьшить время подключения клиентов. Индикатор – время организации линии.

4. Инфраструктура/Персонал. Цель – повысить удовлетворенность сотрудников компании. Индикатор – индекс удовлетворенности сотрудников.

При разработке стратегии устанавливаются целевые (плановые) значения индикаторов, необходимые для достижения стратегических целей. В процессе реализации стратегии осуществляется мониторинг фактических значений индикаторов.

Расширенный вариант системы «Balanced Scorecard» содержит по каждой проекции расширенные, по сравнению с минимальным вариантом, перечни стратегических целей, индикаторов целей и мероприятий. Дополнительно по каждой проекции формируются индикаторы мероприятий, определяются подразделения компании, осуществляющие реализацию мероприятий, устанавливаются бюджеты (затраты на реализацию мероприятий) и сроки выполнения мероприятий.

Так, например, по проекции «Клиенты» в расширенном варианте предусматривается цель «Обеспечение притока новых клиентов». Индикаторами и их целевыми (плановыми) значениями по этой цели могут быть: объем продаж новым клиентам ($300 тыс.), доля новых клиентов в общем числе клиентов (15 %), доля продаж новым клиентам в общем объеме продаж (12 %).

В рассматриваемом расширенном варианте представлен следующий развернутый комплекс мероприятий с детально разработанными дополнительными характеристиками.

1. Реклама в Интернете. Осуществляет отдел рекламы. Бюджет – $50 тыс. Сроки выполнения – на протяжении года. Индикаторы и целевые значения мероприятия: сумма затрат на рекламу в Интернете ($50 тыс.); соотношение затрат на рекламу и объема продаж новым клиентам (5 %); индекс узнаваемости бренда (60 %).

2. Новая система скидок и бонусов. Осуществляют отдел сбыта и финансовый отдел. Бюджет – не предусмотрен. Срок выполнения – до 1 марта. Индикаторы и их целевые значения: сумма скидок и бонусов ($15 тыс.); объем продаж новым клиентам ($300 тыс.); объем продаж постоянным клиентам ($1200 тыс.).

3. Развитие новых регионов сбыта. Осуществляют отдел маркетинга и отдел сбыта. Бюджет – $90 тыс. Сроки выполнения – на протяжении года. Индикаторы и их целевые значения: число дилеров в регионах (8); затраты на рекламу в регионах ($70 тыс.); число собственных представительств в регионах (12); объем продаж в регионах ($600 тыс.).

4. Участие в выставках. Осуществляют отдел маркетинга и конструкторский отдел. Бюджет – $40 тыс. Сроки выполнения – даты проведения выставок. Индикаторы и их целевые значения: число участий в выставках (4); сумма затрат на участия в выставках ($40 тыс.); число контрактов, заключенных на выставках (20); объем заказов, полученных на выставках (340 тыс.).

5. Новый дизайн и содержание сайта. Осуществляет отдел маркетинга. Бюджет – $3 тыс. Срок выполнения – до 1 марта. Индикаторы и их целевые значения: объем заказов, полученных через сайт (450 тыс.); сумма затрат на переоформление сайта ($3 тыс.); балльная оценка сайта клиентами (8 баллов).

Кроме минимального и расширенного вариантов, в системе «Balanced Scorecard» существует еще более широкий вариант – «каскадирование», в котором для каждого структурного подразделения компании строится свой комплекс целей, мероприятий и показателей. При этом возможна модификация классической модели системы «Balanced Scorecard» с учетом специфики конкретных подразделений компании. В частности, число проекций может оказаться больше или меньше четырех. Например, в системе «Balanced Scorecard» одного из заводов крупного автомобилестроительного концерна, построенного в одной из стран Восточной Европы, отсутствует проекция «Клиенты». Завод производит детали к автомобилям и поставляет их другим заводам концерна. У этого завода в модели ведения бизнеса не предусмотрена работа для сторонних клиентов.

Возможна разная глубина каскадирования. Своя система «Balanced Scorecard» может строиться для структурных подразделений разного уровня: верхнего уровня, второго уровня в иерархии компании (например, главного инженера), третьего уровня (например, прораба). Предельной глубиной каскадирования была бы разработка стратегических целей, показателей и мероприятий на уровне каждого работника.

Существуют разные мнения о целесообразной глубине каскадирования, и соответственно на практике применяются разные варианты системы «Balanced Scorecard». По данным исследования, проведенного в 2004 г. в трех немецкоязычных странах Европы (Германия, Австрия, Швейцария), из числа обследованных компаний в 75 % компаний действует система «Balanced Scorecard» только на верхнем уровне, т. е. без каскадирования. [49]