Денис Лапыгин - Управленческие решения

Для проведения групповой работы необходимо иметь просторное и светлое помещение, в котором есть свободная стена для размещения на ней результатов совместной деятельности группы. Столы и стулья должны иметь возможность для перемещения, а не быть «прикованными» к полу. Листы обычной писчей бумаги (формата А4), несколько листов ватмана (формата А1), наборы ярких фломастеров и рулончиков скотча. Но прежде рассмотрим проблемы организации.

Перечислим некоторые нарушения функций организаций (дисфункцию) и отклонения от нормы в управленческих решениях.

Среди функциональных расстройств организации выделим следующие.

Господство структуры над функцией. Алгоритм, по которому выполняется названная дисфункция, включает такую формулу: появилась проблема – создадим новую структуру. Например, возникла потребность в изучении спроса на рынке, но вместо реорганизации отдела сбыта создается новая структурная единица – отдел маркетинга. В результате возрастает количество помех и рассогласований в иерархической вертикали.

Бюрократия. Заключается в максимальной формализации отношений в организации. В этом случае бюрократическая процедура подавляет функцию. Типичный ответ, который можно услышать, обратившись в такую структуру: приходите завтра (пусть не думают, что у нас легкая работа).

Конфликт. Это отклонение становится патологическим, когда конфликт становится межличностным. Сами по себе противоречия – стимул для нормального функционирования и развития организации. Скажем, конфликт между конструкторами и технологами, мастерами и контролерами способствует повышению качества и технического уровня продукции, выпускаемой организацией. Другое дело, когда возникает конфликт между личностями, тогда организация начинает нести убытки в различной форме.

Неуправляемость . Болезнь роста без развития приводит к нарушению управляемости. Критерием измерения этой дисфункции может служить осуществляемость управленческих решений. Переносчиком подобного заболевания выступают сами руководители организации, этому также способствуют низкая исполнительская дисциплина, нерациональное распределение функций и отдельные события, происходящие во внешней среде. Средний показатель осуществляемости решений составляет примерно 70 %. Оставшиеся 30 % решений бывают не исполнены по следующим причинам (если в целом их принять за 100 %): 28 % – по вине исполнителя; 39 % – в силу непредвиденных обстоятельств; 33 % – по причине пороков, присущих самим решениям. [50]

Последние цифры (33 %) свидетельствуют о том, что эта доля решений – резерв руководителя в части повышения реализуемости управленческих решений.

Стагнация. Представляет собой отсутствие нововведений, а при наличии подобных инновационных решений – неспособность их реализации. Пассивный риск приводит к риску абсолютному.

Бессубъектность. Это отрыв решения от исполнения, проявляется в неспособности к принятию самостоятельных решений и их осуществлению. Например, когда решение принимает коллегия при руководителе организации, то невозможно определить: кто конкретно принял коллегиальное решение. В данном случае если у кого-то в процессе внедрения возникают вопросы, получить ответы на них часто бывает невозможно.

Клика . Под «кликой» следует понимать руководящую группу в организации, которая использует ситуацию в собственных целях вопреки интересам организации, разрушая ее. Например, выдача ограниченному кругу лиц в организации личных беспроцентных кредитов в период галопирующей инфляции. Подобные действия клики ведут к разворовыванию имущества организации и ее банкротству.

В управленческих решениях патология проявляется в так называемых маятниковых решениях, в дублировании или игнорировании организационного порядка, в разрыве между решениями и их реализацией, в инверсии и демотивирующем стиле руководства.

Маятниковые решения . В том случае, если решается не проблема, а принимаются «косметические решения», их приходится отменять и возвращаться к исходному состоянию или очередному временному решению. Подобные решения называют маятниковыми. Например, решили министерства реформировать в комитеты, затем комитеты реформировали в министерства.

Дублирование организационного порядка . В неразвитой организационной структуре работнику часто поручается делать то, что он и без того обязан делать в силу того, что он занимает определенную должность, должностной инструкцией которой предусмотрены указанные обязанности. Например, приказом директора поручается заведующему складом обеспечить сохранность продукции.