Денис Лапыгин - Управленческие решения

Личные качества руководителя – определяющие качества лидера, принимающего решения и несущего ответственность за их последствия. Личные качества делятся на неизменяемые, слабо изменяемые и значительно изменяемые.

К неизменяемым качествам относят: темперамент, здоровье и реакции. К слабо изменяемым – внушаемость, уровень эмоциональности, профессионализм, опыт, характер внимания, склонность к риску, особенности мышления. К значительно изменяемым относят: волю, ответственность и коммуникабельность.

Успешная разработка и реализация УР зависят от таких положительных качеств ЛПР, как: профессионализм, любознательность, открытость и общительность, терпимое отношение к чужим ошибкам, постоянное развитие и повышение квалификации. Лицо, принимающее решения, должно обладать отличным здоровьем, быть хорошим семьянином, прислушиваться к чужому мнению.

Неудачливого руководителя характеризуют: торопливость; излишняя мягкость; недостаточный опыт; многословие; неряшливый внешний вид. Деятельность такого руководителя сопровождается ошибками, непредвиденными нерациональными решениями и постоянно возникающими негативными ситуациями.

Особенности авторитета личности, влияющие на РУР.«Авторитет – это общепризнанное влияние личности или организации в различных областях деятельности на подчиненных, коллег или окружающих людей, основанное на профессионализме, опыте, добродетельных личностных качествах». [20]

Остановимся подробнее на следующих видах авторитета, одновременно являющихся составными частями общего авторитета ЛПР: авторитете доброты, компенсации, авторитете педантизма, подавления, расстояния, резонерства и авторитете чванства.

Авторитет расстояния – искусственно создаваемые или естественно возникающие барьеры в контактах и информационных потоках между ЛПР и исполнителями управленческих решений. Факт отдаления ЛПР от подразделений организации и конкретных исполнителей УР стимулирует подчиненных к проявлению инициативны в части выбора способа реализации решения. Авторитет расстояния эффективен в случаях, когда ЛПР не имеет возможности детализировать УР до уровней конкретных исполнителей управленческих решений. В такой ситуации исполнители (руководители и сотрудники подразделений), полагаясь на свой опыт и личные предпочтения, выбирают ту или иную альтернативу исполнения УР в той его части, которая соответствует функциональному предназначению данного исполнителя. Под исполнителями в данном случае понимаются как конкретные сотрудники, так и подразделения в лице их руководителей.

Авторитет доброты – ЛПР как заботливый покровитель, наставник и «отец» коллектива. Такая роль руководителя сплачивает подчиненных и усиливает взаимопомощь при исполнении управляющих решений.

Авторитет компенсации – основан на принципе взаимовыгодного обмена: «ты мне исполнение УР, я тебе поощрения, премии, или в идеальном случае то, что ты ожидаешь получить как компенсацию за затраченные на выполнение УР усилия, время, здоровье, прочие личные ресурсы». Авторитет компенсации при правильном использовании («ты мне то, что я ожидаю получить, а не то, что тебе не нужно») выступает в роли эффективного средства мотивации при выполнении рутинных и тяжелых работ. В большей части авторитет компенсации основан на знании потребностей исполнителей и умелом их удовлетворении в пределах, определяемых ЛПР, и возможностями организации.

Авторитет резонерства – формируется как следствие широкой разработки УР без компетентного обоснования необходимости такой широты (попросту говоря, решение содержит много «воды», «умных слов», не проясняющих суть решения, а только запутывающих исполнителей). Формирует у подчиненных мнение о высокой квалификации ЛПР и стимулирует серьезное отношение к выполняемой работе. Однако неконкретные пространные рассуждения без четкого определения того, что конкретно необходимо делать, могут спровоцировать обратный эффект, когда подчиненные усомнятся в компетентности руководителя, не имеющего четко выраженной позиции.

Авторитет педантизма – формируется на основе подробной предварительной проработки ЛПР всех элементов проблемной ситуации, детальном анализе связей, тщательной проработке альтернатив и выдаче исполнителям обоснованного и детализированного УР. Роль подчиненных сводится к исполнению решений в части, соответствующей его функциям, без элементов инициативы и творчества. Подавление естественной инициативы и свободы выбора способов выполнения конкретных заданий отрицательно сказывается на энтузиазме исполнителей и формирует комплекс «робота-автомата», что приводит к снижению производительности, превращению работника в «зомби», текучести кадров, а также к формированию и укреплению патерналистских ожиданий. Кроме этого недостатка есть еще один – руководитель постоянно принимает множество решений, и если каждое решение будет детально прорабатываться на высшем уровне без делегирования полномочий по выбору способов реализации УР, то ЛПР может попросту не выдержать такой нагрузки. Нарушение баланса между работой и отдыхом (пусть даже в виде смены вида деятельности) может привести к переутомлению, потере производительности, нервным срывам, ухудшению социально-психологического климата в коллективе и как следствие – к сбоям в системе управления организацией.