Еще один важный момент в ходе разработки УР – выбор метода его обоснования. Процесс принятия оптимального решения очень сложен из-за невозможности формализации всего процесса принятия решения. При оценке альтернатив оценки по качеству зависят от личных предпочтений экспертов, оценивающих альтернативы. Например, мнения экономиста и технолога могут значительно расходиться. Экономист предпочтет альтернативу, оцененную выше по критерию рентабельности, в то время как технолог предпочтет альтернативу с более высокой оценкой по критерию качества.
Важно, чтобы процесс РУР «протекал в одном русле», был подчинен одной цели или группе целей, что позволит решать не столько частные аспекты проблемы, сколько проблему в целом.
При РУР необходимо учитывать фактор времени.
«Эффективность деятельности любого руководителя определяется не только тем, какие решения и какими методами он принял, но и тем, насколько своевременно и полно эти решения были реализованы и как они повлияли на выполнение задач, стоящих перед коллективом». [14]
Объектом внимания ЛПР должны стать три цепочки.
1. Цели – Объективная оценка – Принятие оптимального решения.
2. Альтернативы достижения целей – Объективная оценка – Принятие оптимального решения.
3. Способы использования ресурсов (люди, материальные средства, время, деньги, энергия, оборотные средства) – Объективная оценка – Принятие оптимального решения.
3.2. Управленческое решение как явление и как процесс
Рассматривая управленческое решение как явление, специалисты определяют его как набор мероприятий, направленных на разрешение рассматриваемой проблемы в форме постановления, приказа в устном или письменном виде.
Управленческое решение как процесс – это выполнение восьми основных процедур:
● информационная подготовка;
● разработка вариантов УР;
● согласование вариантов УР;
● выбор одного варианта УР;
● утверждение УР;
● реализация УР;
● контроль за выполнением УР;
● информирование инициатора решения.
Процесс управленческого решения можно представить в виде схемы, изображенной на рис. 3.1.
Рис. 3.1. Процесс разработки и реализации управленческого решения
3.3. Задача принятия управленческих решений
Формализованная постановка задачи разработки управленческих решений необходима для уменьшения уровня неопределенности в процессе РУР, определения того, что ожидается получить в результате ее решения, а также для создания общего информационного пространства, в котором будет протекать процесс решения. Это позволит подключать специалистов организации к процессу РУР, не объясняя им «на пальцах», что от них требуется. Единая формализованная постановка для условий принятия решений ЛПР и ГПР приведена в учебном пособии. [15]Рассмотрим постановку задачи РУР с позиции теории систем.
Дано:
исходное состояние системы S i , где i = 1,…, f, f – количество параметров, однозначно характеризующих состояние системы;
требуемое состояние системы, где i = 1,…, f – количество параметров, однозначно характеризующих требуемое состояние системы (цель);
состояние внешней среды, отражаемое множеством благоприятных и неблагоприятных факторов F j , где j = 1,…, m, m – количество факторов;
отведенное для РУР время t .
Найти:
оптимальный (или приемлемый) способ использования ресурсов организации и факторов внешней среды, позволяющий перевести систему из исходного состояния S i в требуемое.
3.4. Обобщенная схема цикла принятия управленческих решений
Обобщенная схема цикла разработки управленческих решений представлена на рис. 3.2. Циклический характер РУР заключается в том, что если в результате реализации решения эффективность его оказалась низкой, то принятое решение необходимо пересмотреть, усовершенствовать или разработать вновь. Таким образом, цикл РУР может повторяться до тех пор, пока не будет принято и реализовано решение, обеспечивающее требуемую эффективность и достижение цели. Если цель РУР по каким-либо причинам не может быть достигнута, то корректировке подвергается сама цель, и проблемная ситуация решается другим образом.
Управленческое решение должно быть направлено на решение проблемы. Некоторые проблемы, например выход из строя оборудования, можно решить полностью, некоторые – частично, например снизить текучесть кадров. Некоторые проблемы вообще не решаются, а лишь снимается их острота, например конфликт целей собственников и управленческого персонала или конфликт между интересами (целями) предприятия и конкурентов.
Читать дальше
Конец ознакомительного отрывка
Купить книгу