Денис Лапыгин - Управленческие решения

Отдельного рассмотрения требуют факторы, влияющие на эффективность стратегического управленческого решения .

На рисунке 13.5 представлены факторы, прямо влияющие на качество стратегии и как следствие – на ее эффективность.

Факторы сгруппированы по этапам разработки и представляют собой по большей части управляемые параметры процесса РСУР. Особое внимание необходимо уделить обеспечению информационной безопасности, так как утечка информации в конкурирующую организацию – это потенциальная угроза.

При утечке информации, особенно стратегического характера (а именно таковая и используется при разработке стратегии), эффективность стратегического решения, как бы качественно оно не было разработано, может быть сведена к нулю умелым использованием информации конкурентами против самой организации (разработкой или коррекцией собственной стратегии с учетом полученных сведений; упреждающими тактическими мероприятиями; дезинформацией; лоббированием законодательных актов, препятствующих реализации стратегии, и т. п.).

Другими словами, утечка информации может привести к последствиям, не соответствующим ожидаемым, и помимо того, что цель РСУР не будет достигнута при том, что ресурсы израсходованы, кроме прямого ущерба добавится множество негативных факторов, таких как дискредитация ЛПР, консультантов, экспертов, а также иных лиц, ответственных за разработку и реализацию СУР. Помимо того, может быть разрушен имидж организации.

Претворение в жизнь организационных изменений можно сравнить с восхождением на неизвестную вершину. Всегда существует вероятность неудачи, но тщательная подготовка и знание ошибок предшественников повышают вероятность успеха.

Стратегические изменения закладывают основу будущих успехов. Процесс проводимых изменений должен получить всестороннюю поддержку во всех сферах деятельности предприятия, а также со стороны кадровой политики, так как в первую очередь изменения кадровой политики направлены на достижение стратегических целей, выработанных руководством.

Цель организационных перемен состоит в лучшем осуществлении организационной стратегии.

Проведение изменений в организации приводит к тому, что в ней создаются условия, необходимые для осуществления выбранной стратегии. Можно выделить пять достаточно устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типов изменений.

1. Перестройка организации.Предполагает фундаментальное изменение организации, затрагивающее ее миссию и организационную культуру. Данный тип изменения может проводиться тогда, когда организация меняет свою отрасль, и, соответственно, меняется ее продукт и место на рынке. В случае перестройки организации возникают самые большие трудности с выполнением стратегии.

2. Радикальное преобразование.Проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией. Слияние различных культур, появление новых продуктов и новых рынков требуют сильных внутриорганизационных изменений, особенно в части организационной структуры.

3. Умеренное преобразование.Осуществляется в том случае, когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается получить для него покупателей. Изменения затрагивают производственный процесс, а также маркетинг, особенно в той его части, которая связана с привлечением внимания к новому продукту.

4. Обычные изменения.Связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации. Эти изменения не являются существенными, и их проведение мало затрагивает деятельность организации в целом.