Джон Равен - Компетентность в современном обществе

Кроме прочего, полученные нами в ходе опроса результаты подтверждают распространенное мнение, что работники куда больше заинтересованы в том, что они могут получить от своей организации, чем в том, что они могут сделать для нее.

В опроснике «Важные виды деятельности» наши респонденты должны были ранжировать по степени важности различные виды профессиональной деятельности и типы поведения, позволяющие им совершенствовать различные виды компетентности.

Один из наиболее важных выводов, вытекающих из собранных с помощью этого опросника данных, заключался в том, что значительная доля респондентов придерживается общепринятого взгляда на управление. Согласно этой точке зрения, управление заключается в том, чтобы обеспечивать достижение и поддержание высоких стандартов; убеждать других людей добиваться максимальной производительности; принимать на себя ответственность за других; обеспечивать хорошую организацию труда и эффективную деятельность; улучшать взаимодействие между руководителями и подчиненными; обеспечивать кооперацию работников и максимальное использование способностей каждого сотрудника; реагировать на жалобы; обеспечивать каждому сотруднику возможность быть в курсе происходящего в организации.

Сравнительно немногие из опрошенных хотели бы делать то, что решительно необходимо для эффективного управления и эффективной деятельности организации. Лишь немногие хотели бы прислушиваться к своим интуитивным догадкам и проверять возникшие предположения; рассматривать поступающие предложения и внедрять их; участвовать в заседаниях и принимать важные решения; создавать новые продукты или услуги и улучшать эти продукты и услуги или хотя бы технологии производства продуктов или предоставления услуг; убеждать других и показывать преимущества новых предложений; обращать внимание на подтекст высказываний, догадываться о скрытых чувствах других людей и учитывать их; принимать на себя ответственность за благосостояние других людей и обеспечивать их средствами к существованию; создавать условия для того, чтобы зависимые от них люди занимались тем, что им нравится и что они делают хорошо, и чтобы их не принуждали выполнять те виды работ, которые они не могут сделать; привлекать сотрудников к принятию ответственных решений.

Эти статистические результаты в достаточной степени подтверждают впечатление, которое сложилось у нас в ходе исследования. Большинство людей высказывает желание достичь формально высокого статуса. Они хотят для себя внешних, зримых атрибутов, соответствующих положению руководителя. Они хотят выглядеть руководителями. Но в то же время они не хотят заниматься тем, что обязан делать руководитель для нормальной работы своей организации: вникать в подтекст, догадываться о невысказанном (и часто неосознанном); оценивать компетентность и интересы, некомпетентность и сферы безразличия подчиненных и распределять работников в соответствии с этими особенностями; определять проблемы, препятствующие эффективной деятельности организации (как внешние по отношению к ней, так и ее внутренние) и прикладывать усилия для их решения; создавать атмосферу участия, воодушевления и энтузиазма; вести подчиненных в неизвестное и гарантировать, что из этого что-нибудь получится; создавать атмосферу поддержки инноваций, в которой серьезно относятся к возникающим у работников идеям и дают дальнейший ход тем предложениям, которые того заслуживают.

Многие отвечающие хотят, чтобы все их сотрудники полностью выкладывались на работе и постоянно были в наилучшей форме, но лишь немногие готовы потрудиться, чтобы создать такое общее настроение воодушевления и энтузиазма, когда каждый получает признание за своей вклад, идеи приносят прибыль и просто немыслимо работать спустя рукава. Кажется, мало кто знает, что если мы хотим достичь в своей работе высокого уровня, то потребуется потратить немало времени, размышляя об обстановке в организации, системных взаимодействиях и внешних препятствиях. Лишь немногие признают, что суждение о том, отвечает ли чья-то работа высоким стандартам, можно вынести только с учетом требований, которые предъявлялись к работнику, и контекста, в котором выполнялась оцениваемая работа. Лишь немногие осознают, что для того, чтобы люди выкладывались, им надо понимать общий ход дел в организации и иметь возможность выбрать себе участок работы под свою ответственность. Лишь немногие помнят, что передавать ответственность можно только тогда, когда принимающий эту ответственность достаточно посвящен в курс дела, чтобы иметь возможность принимать правильные решения, и имеет при этом право на ошибку. Лишь немногие понимают, что обеспечить свободное выражение мнений можно, лишь приложив немалые силы, чтобы вредные для организации взгляды и установки могли быть осознаны и высказаны. Лишь немногие понимают, что успешный рост большинства организаций зависит от создания среды, способствующей их внутреннему развитию; от выявления, осмысления и разрешения системных проблем, которые препятствуют эффективной деятельности организации; от обретения контроля над внешними факторами, которые прежде были неподконтрольны; от выявления и использования еще не задействованных ресурсов; от способности извлекать выгоду из динамично изменяющихся ситуаций, требующих известного риска, и гарантировать, что развитие хотя бы некоторых из этих ситуаций приведет к положительному результату.