Джон Равен - Компетентность в современном обществе

Представляется очевидным, что нужны не новые комитеты, «ответственные» за управление организацией, а новые процедуры, которые помогут сформулировать целый ряд четких критериев, необходимых для оценки ответственности руководителя.

В число таких критериев входят: способность руководителя поддерживать контакты со всеми, на кого влияют принимаемые им решения, и учитывать мнения этих людей; способность поддерживать активную жизнь в организации, поощряя мастерство, творчество и инициативу своих подчиненных; способность общаться с другими руководителями (в том числе с политическими деятелями) с целью совместного решения проблем, препятствующих работе их организаций; способность принимать на себя задачу обнаружения и преодоления тех проблем, которые прежде находились вне сферы его компетенции или вообще не считались проблемами; способность к продвижению начинаний, польза которых обнаружится лишь через многие годы. Сюда же входит способность идти на разумный риск, держа под контролем результаты своей деятельности, и способность вовремя извлечь выгоду из рискованного предприятия; способность получать практическую пользу от творческих начинаний, мастерства и опыта подчиненных; способность обращать в капитал идеи своих подчиненных и других людей.

Если нам не удастся найти способ возложить на руководителей ответственность именно за такой стиль деятельности, то мы окажемся не в благоприятно развивающемся климате, а в атмосфере депрессии. Практика принятия «согласованных» решений на заседаниях комитетов ведет к тому, что руководители не изучают возникающих проблем и не ищут их причин, не привлекают для этого опыт и знания своих подчиненных, не отвечают за последствия решений и, значит, не имеют повода беспокоиться о правильности этих решений. А это, в свою очередь, освобождает их от необходимости выяснять, как принятые ими решения повлияют на всех тех, кто от них зависит. Современное состояние отношений между руководителями и комитетами – прямой путь к катастрофе.

Отметив необходимость расширять диапазон критериев для оценки работы руководителя, мы должны, однако, завершить эту тему на другой ноте, поскольку в тех редких случаях, когда комитеты все-таки обсуждают работу руководителей, критерии, которые они используют для этого в настоящее время, чаще всего просто нереалистичны. Члены комитетов считают, что руководитель вообще не должен допускать ошибок, обязан проявлять внимание к каждой детали и учитывать все возможные альтернативы. Но, как мы уже видели, настоящие новаторы этим не занимаются. Они принимают идею, которая вселяет в них энтузиазм. Они ставят эксперименты и ошибаются. И в результате они получают продукт или процесс, на который вовсе не рассчитывали и в пользу которого никак не могли выдвинуть заранее безупречные аргументы.

Определив проблемы, возникающие из-за того, что комитеты не делегируют руководителям ответственность в рамках приемлемых краткосрочных и долгосрочных социальных процедур отчетности, обсудим теперь некоторые проблемы, связанные с самой системой управления с помощью комитетов.

Ранее мы показали, что руководители, как правило, не располагают всей необходимой информацией и потому не имеют возможности принимать верные решения по многим ключевым вопросам. Мы также отметили, что эту проблему можно решить, только увеличив степень участия сотрудников в управлении организацией и объем делегированной ответственности. То же самое, и даже в большей степени, применимо и к комитетам. Как правило, комитеты состоят из плохо осведомленных людей и заседают слишком редко, чтобы уделять достаточное время анализу обсуждаемых проблем и мобилизовать человеческие ресурсы – энергию, энтузиазм и инициативу, необходимые для достижения желаемых целей. Кроме того, по нашему опыту, в составе комитетов слишком много государственных служащих, озабоченных скорее подсчетом производимых затрат, чем оценкой выгоды того или иного мероприятия, и, как подчеркивает Драккер (Drucker), это само по себе является тревожным сигналом. Поэтому комитеты просто не имеют реальной возможности принимать верные решения.

Предполагаемое преимущество комитетов состоит в том, что они могли бы использовать в принятии решений разнообразный опыт своих членов и учитывать широкий спектр мнений по обсуждаемым вопросам. Но в комитетах не представлены должным образом интересы многих групп. Можно было бы ожидать, что при повышении организационного уровня принятия решений (от отдельных руководителей до комитетов) соответственно повысится и социотехнический уровень разрешаемых проблем. Но, как мы видели, этого не происходит, хотя необходимость заниматься проблемами более высокого уровня уже назрела.