Джон Равен - Компетентность в современном обществе

Помимо всего прочего, эти результаты подтверждают мнение о том, что наши коллеги и сотрудники куда больше заинтересованы в том, что они могут получить от организации, в которой работают, чем в том, что они могут сделать для нее.

Как вы помните из главы 15, в опроснике «Важные виды деятельности» респондентов просили оценить, насколько важно для них заниматься той или иной деятельностью на работе и стремиться к развитию в себе тех или иных видов компетентности. Результаты представлены в таблице 13 в порядке убывания значимости.

Первые по важности 15 пунктов позволяют предположить, что значительная доля наших респондентов разделяет традиционную точку зрения на сущность управления. Управление для них включает в себя следующие задачи: обеспечить достижение и поддержание высоких стандартов, убедить работников трудиться с максимально возможной для них производительностью труда, брать на себя ответственность за других, организовать и наладить эффективное производство, улучшать взаимоотношения между начальниками и подчиненными, добиваться того, чтобы работники сотрудничали друг с другом и максимально раскрывали свои способности; рассматривать и улаживать жалобы; добиваться того, чтобы каждый работник понимал, в чем заключается его задача.

Лишь незначительное число респондентов стремится заниматься тем, что, казалось бы, является жизненно важным для эффективного управления организацией и для эффективного ее функционирования. Лишь немногие желают предпринимать какие-то действия, руководствуясь лишь своей интуицией, а также принимать предложения других людей, применять их на практике и заседать в комитетах, принимающих важные решения. Мало кто хочет развивать производство новых товаров и расширять сферу услуг, размышлять об их усовершенствовании и даже о том, как повысить эффективность производства товаров или оказания услуг. Лишь немногие стремятся к тому, чтобы убеждать других людей в необходимости внимательно исследовать поступающие предложения; разбираться с подтекстом того, о чем говорят другие люди; принимать на себя ответственность за жизнеобеспечение и благосостояние других людей; следить, чтобы люди занимались тем, что они любят и умеют делать, и чтобы их не просили делать то, что они не умеют; немногие, наконец, хотят вовлекать других работников в принятие важных решений.

Этих статистических данных вполне достаточно, чтобы подтвердить впечатление, сложившееся у нас в ходе исследовательской работы. Многие люди как бы утверждают, что им нужна формальная должность или статус. Они как бы говорят, что стремятся к внешним, видимым атрибутам руководящей должности. Они хотят выглядеть начальниками. Но они не хотят заниматься работой, которую должен делать всякий руководитель, если он стремится к тому, чтобы его организация работала нормально: прислушиваться к невысказанным (и часто к неприемлемым) точкам зрения, скрывающимся за тем, что люди говорят вслух; оценивать компетентность и некомпетентность своих подчиненных в разных сферах; определять, что им интересно, а что нет, и учитывать эти сведения при распределении обязанностей; обнаруживать и стараться устранить препятствия на пути к эффективной работе организации (как внутриорганизационные, так и внешние); создавать в коллективе атмосферу участия в работе, преданности делу и энтузиазма; смело вести работников в неизвестное будущее и стремиться к наилучшему результату в рискованной ситуации; обеспечивать атмосферу поддержки нововведений, в которой новаторские предложения будут всерьез приниматься и рассматриваться.

Несмотря на то, что многие хотят обеспечить достижение и поддержание высоких стандартов и убедить работников в необходимости поддержания максимально возможной производительности труда, все же лишь немногие, по-видимому, готовы заниматься теми делами, которые позволили бы создать атмосферу энтузиазма, увлеченности, инициативы и способности извлекать выгоду из новых идей, атмосферу, в которой получали бы признание и самые разнообразные виды компетентности и в которой было бы немыслимо выполнять свою работу плохо или посредственно. Лишь немногие считают, что для достижения высоких стандартов необходимо тратить много времени на размышления об атмосфере в коллективе, об организационных системах и внешних препятствиях. Мало кто признает, что оценить соответствие качества работы определенным стандартам можно зачастую лишь после того, как будет выяснено, что именно надо было сделать и в каком контексте проходила работа. Немногие признают также, что побудить работника к максимально возможной для него производительности труда зачастую означает, что ему надо обеспечить активное участие в управлении организацией (для чего работник должен быть полностью информирован о том, что происходит), а также предоставить ему возможность брать на себя личную ответственность за решения, связанные с тем, что именно он будет делать. Лишь немногие осознают, что для передачи ответственности подчиненным необходимо обеспечить их достаточной для принятия правильных решений информацией и не ожидать, что они будут допускать меньше ошибок, чем сделал бы сам начальник. Немногие понимают, что обеспечить открытое выражение различий во мнениях можно, лишь приложив массу усилий для прояснения невысказанных точек зрения и принятых в коллективе ложных установок, снижающих производительность труда и качество работы. Немногие признают, что развитие большинства организаций зависит от создания внутри самой организации благоприятной для развития среды; от возможности временно изолироваться от окружающего мира и осмыслить системные проблемы, препятствующие нормальной работе организации; от умения добиться контроля над внешними факторами, которые прежде оставались неконтролируемыми; от способности выявить ресурсы, которые могут принести выгоду организации, и от умения извлекать пользу из меняющейся ситуации; от умения рисковать и гарантировать хотя бы частичный выигрыш в рискованных обстоятельствах. Еще более удручающими выглядят данные об ожидаемом уровне экономического развития и инновационной активности в Шотландии. Лишь немногие заявили, что считают важным уделять внимание делам, которые могут повлечь за собой инновации, а именно: в течение длительных периодов времени заниматься рутинной работой ради каких-либо действительно стоящих достижений; изобретать методы работы, которых прежде никто еще не применял; выдвигать новые идеи и спорные предложения; полагаться на свои предчувствия и стремиться к успеху на этой основе; прислушиваться к предложениям других людей и воплощать их в жизнь; склонять других людей на свою сторону; вводить новые товары и новые услуги; изучать потребности других людей и стараться удовлетворить их; убеждать других людей в необходимости исследовать достоинства новых предложений; следить за тем, чтобы подчиненные имели возможность работать наилучшими, с их точки зрения, методами.