Джон Равен - Компетентность в современном обществе

Термин «виды компетентности» в определенном смысле обозначает не что иное, как «мотивированные способности», т. е. всю совокупность когнитивных, аффективных и волевых компонентов мотивированного поведения, для которой подходит также такой термин, как «инициатива». При этом термин «компоненты эффективности» или «компоненты компетентности» может быть использован для обозначения более конкретных поведенческих тенденций, которые формируют отдельные компетентности, – таких, например, как тенденция использовать прошлый опыт или добиваться от других сотрудничества в достижении поставленных целей.

Двухстадиальная модель компетентности и мотивации, приведенная в таблице 1, легко может быть расширена до модели мотивированного поведения.

Список в левой части таблицы 1 может быть удлинен за счет включения в него ограничений, которые накладывает на поведение социальная среда, – ожиданий и реакций окружающих людей, а также возможностей доступа индивида к организационным структурам.

В этой области нужно четко различать два широких, но пересекающихся класса переменных. Во-первых, это факторы, которые взаимодействуют с мотивационной сферой человека и ведут к последствиям, значимым как для самого человека, так и для организации, с которой он связан, и для общества, в котором он живет. Во-вторых, это факторы, которые непосредственно влияют на виды компетентности, ожидания и мотивационные диспозиции, развиваемые самим человеком.

Вот некоторые переменные, влияющие на способности и ожидания человека:

1. Как организации сопротивляются искушению узурпировать те решения, которые можно было бы предоставить отдельному работнику, и, напротив, как организации обеспечивают своим работникам возможность увидеть непосредственные и побочные результаты их решений. Чем больше внимания организация уделяет этому, тем больше развивается способность сотрудников принимать решения, расширяется их кругозор, возрастают гибкость, решительность, инициатива и способность участвовать в управлении и брать на себя ответственность.

2. Как организации обеспечивают своим сотрудникам безопасность, необходимую им для принятия на себя риска внедрения инноваций; как предотвращают серьезные изменения всей системы без соответствующей проверки этих нововведений и как воспринимают исходящие от персонала предложения, пусть даже и не до конца продуманные. Эти переменные могут, по-видимому, повлиять на готовность и способность сотрудников кооперироваться и делиться друг с другом информацией, а также на их способность и готовность к инновациям.

К более глобальным переменным, влияющим на укомплектование штата организаций людьми того или иного типа, относятся:

1. Институциональные структуры – установленные каналы связи, которые облегчают одни и, напротив, крайне затрудняют другие типы поведения. Определенные ожидания относительно того, кто, что и кому должен сообщить, облегчают получение помощи и поддержки окружающих людей в достижении одних целей, и весьма затрудняют достижение других. Эти ожидания также определяют, какими задачами и проблемами можно заниматься в уже существующих организациях, а какие требуют создания новых структур или организаций.

2. Структура власти и степень передачи ответственности: насколько велики ожидания того, что все решения человека будут проверяться, а не того, что он сам будет проверять качество своих идей, а затем принимать на себя ответственность за их дальнейшую разработку? Здесь же можно упомянуть, что важно создать условия, позволяющие сотрудникам обсуждать свою работу с другими людьми, чтобы способствовать развитию у них способности оценивать качество своих собственных предложений. Также важно, считают ли себя сотрудники достаточно компетентными, чтобы иметь деловые контакты с людьми вне своей организации. Кроме того, на то, чем будут заниматься сотрудники организации, и, следовательно, на ее благосостояние значительно влияет способность сотрудников обсуждать проблемы с другими людьми внутри организации и предоставленная им возможность отложить текущую работу ради решения общих организационных вопросов.

3. Способность сотрудников объединиться для решения проблемы, а не считать выявление и решение проблем обязанностью лишь вышестоящих лиц.

4. Конфликт между интересами отдельной личности и интересами организации в целом, который может порождать внутренняя структура организации. Так, отдельному человеку может быть выгодно играть во властные игры, чтобы обезопасить свою карьеру; но для организации в целом может оказаться выгоднее, чтобы человек тратил некоторое время на анализ базовых организационных проблем. Вопрос в том, будет ли работник заинтересован в том, чтобы уделять внимание делам, полезным для всей организации.