Джон Равен - Компетентность в современном обществе

4. Изменить структуру профессональных задач и общую среду деятельности таким образом, чтобы задействовать более широкий круг мотивов, в надежде на то, что активизация и опредмечивание этих мотивов будет стимулировать энтузиазм, что, в свою очередь, расширит диапазон мотивационных диспозиций. Ранее мы говорили о возможности реорганизации рабочего места с тем, чтобы люди с широким диапазоном мотивационных предрасположенностей могли проявлять больше энтузиазма в работе. Здесь речь о другом. Мы видели, что различные типы заданий активизируют различные мотивы. Следовательно, профессиональные задачи в большей или меньшей степени способствуют тому, чтобы включенные в их решение люди получали удовлетворение от качественного выполнения новой работы. Таким образом, они не только пробуждают, но и удовлетворяют этот мотив. Проявляемый здесь энтузиазм можно использовать для того, чтобы люди приступили к решению задач, с которыми иначе не справились бы, и в результате выполнения этих заданий развивали новые мотивацион-ные предрасположенности. Таким образом, для того, чтобы мотивация (в смысле общего уровня энтузиазма и преданности делу) возрастала, следует провести реорганизацию индивидуальных заданий, ориентированную на повышение уровня интенсивности мотивации.

5. Создать условия, при которых окружающая среда заставляла бы людей стремиться к достижениям, например, дав людям понять, что работу можно выполнять только первоклассно и наилучшим образом. Добиться этого можно при помощи разных стратегий. Например, можно поощрять и вознаграждать людей за проявление творческих способностей и изобретательности. Можно обеспечить поддержку и поощрение тем, кто проявляет инициативу и меняет традиции. Можно дать людям понять, что приемлемы только высочайшие стандарты работы. Можно стараться избегать дезорганизации. Можно обеспечить сотрудникам различные возможности для информирования, насколько хорошо они работают, и выделять точные причины, по которым им не удается достигать своих целей более эффективно. Можно создать атмосферу интенсивной работы, самоотверженности, изобретательности и удовольствия от работы. Можно также создать условия, облегчающие включение сотрудников в поведение, ориентированное на достижение, и затрудняющие включение в другие виды поведения, например, приняв решение участвовать в общественно полезной деятельности, которая имеет твердые сроки выполнения; устранив волокиту и внутриорга-низационные препятствия по отношению к поведению, ориентированному на достижение (в том числе и установки на то, что некоторые виды деятельности «не вполне приемлемы»), и затруднив вовлечение людей в социальные действия, не относящиеся к выполнению задач, направленных на достижение (такие, как выплескивание своего негодования и возмущения в частных разговорах между сотрудниками). Снова необходимо подчеркнуть, что в результате этих изменений работа не просто будет выполняться более эффективно, работники не просто научатся выдвигать реалистические, но сложные цели, искать обратную связь и так далее, но у людей укрепится также мотивация, и они станут искать ситуации, позволяющие почувствовать удовлетворение, которое возникает при включении в такое поведение.

6. Стимулировать руководителей к тому, чтобы они размышляли о тех типах поведения, которые они поощряют, о видах поощрения, которые они используют, и об эффективности различных видов поощрения. Можно побуждать руководителя к тому, чтобы одного человека он награждал за то, что тот надежен и добросовестен, другого – за инициативность, третьего – за способность к сотрудничеству, четвертого – за лидерство, пятого – за способность хорошо выражать свои мысли, шестого – за умение принимать мудрые решения, седьмого – за успешное планирование, восьмого – за попытки предсказать, что произойдет в будущем, и т. д.

Подчеркивая таким образом уместность различных видов поощрения, руководители могут вознаграждать людей не только за общий уровень производительности труда (который может быть и не особенно высок), но и за стремление понять необходимость в улучшениях, за попытки определить препятствия на пути к повышению эффективности работы и отыскать пути для их преодоления и т. д.

Руководители могут поощрять разных людей по-разному: одного – продвижением по службе, другого – теплотой и одобрением, третьего – похвалой за творческую деятельность. Таким образом, нужно соизмерять награду с мотивацией и потребностями индивида.