Джудит Лири-Джойс - Вдохновляющий менеджер

Рассмотрим несколько примеров, демонстрирующих грамотный подход к подбору персонала.

Хелена Мур, компания Bromford Housing Group

Как и все менеджеры в Bromford Housing Group, Хелена Мур применяет специально разработанную компанией методику «Добро пожаловать» («Open House»), предназначенную для оценки соискателей по целому ряду ключевых критериев. Речь идет не о профессиональных знаниях и умениях кандидатов – эти качества тестируются и оцениваются другими способами. В данном случае основная цель состоит в том, чтобы определить:

♦ наклонности кандидата;

♦ его ценности и установки;

♦ его пригодность для организации.

Благодаря методике «Добро пожаловать» в процессе подбора персонала может принимать участие широкий круг сотрудников, так что на практике они сами выбирают себе будущих коллег, что полностью соответствует политике руководства Bromford Housing Group, направленной на активное привлечение служащих к управлению организацией. Полученная таким образом оценка затем дополняется практическими тестами и результатами собеседований.

Фрэн Роджерс,

Муниципальный совет Нортгемптона

Фрэн предпочитает применять более сложную процедуру подбора кадров, чем это принято в большинстве органов местного самоуправления (обычно требуется лишь заявление о приеме на работу и собеседование): она не ограничивается обязательными элементами, так как хочет быть уверена, что не назначит на должность неподходящего человека. Поскольку ситуация в Муниципальном совете Нортгемптона довольно сложная, новым сотрудникам приходится браться за дело с ходу, так что у Фрэн нет другого выхода, кроме как брать на работу только первоклассные кадры. Фрэн хочет заранее понять, как тот или иной соискатель будет относиться к своим обязанностям и насколько может пригодиться организации их опыт. С этой целью она предпринимает следующее.

1. Сначала она дает кандидатам практическое упражнение, непосредственно связанное с их будущей работой: например, рассортировать ящик с входящей почтой или решить какую-нибудь проблему, с которой они могут столкнуться в процессе работы. На то, чтобы найти решение и грамотно его изложить, дается полчаса. Таким образом Фрэн хочет узнать, способны ли кандидаты мыслить альтернативно, хорошо ли они умеют формулировать свои мысли и насколько адекватные решения они могут предложить.

2. Затем Фрэн задает дополнительные вопросы, чтобы соискатель показал, на что способен: например, она может попросить, чтобы он припомнил случай, когда у него что-то не ладилось в работе, и рассказал, как ему удалось преодолеть этот кризис. В процессе этого разговора Фрэн хочет понять, как человек взаимодействует с реальными людьми: ее не интересуют шаблонные ответы «из учебника». Если кандидат не понимает вопроса, это плохой знак. Однако Фрэн всегда дает человеку второй шанс на тот случай, если ошибка произошла случайно, просто потому, что у соискателя нервы не выдержали.

3. Особенный интерес для Фрэн представляет отношение кандидатов к людям иной национальности, расы, пола и пр.: как она убедилась, именно здесь проходит грань между «середнячками» и «по-настоящему толковыми» работниками. Фрэн знает, что подобные проблемы довольно часто ставят людей в тупик, а потому ставит вопрос прямо, например: «Как сделать так, чтобы абсолютно все слои и социальные группы населения получали услуги одинаково высокого качества»? Ей нужно убедиться, что соискатель уже думал над этим вопросом, а не просто выдает красивые политкорректные ответы.

4. Фрэн также важно знать, готовился ли человек к собеседованию, пытался ли он самостоятельно ознакомиться с предстоящей работой, а потому она в упор спрашивает соискателя: чем, по его мнению, он будет заниматься в свой первый рабочий день?

В некоторых случаях по ответу можно однозначно понять, что человек не имеет ни малейшего представления о том, на какую работу претендует, и даже не догадывается, какие задачи ему предстоит выполнять и в каких вопросах ему необходимо разбираться с самого начала.

Пол Данмор, компания Thomson Directories

У Пола прекрасно отлажена процедура подбора торговых агентов в отдел сбыта. Кандидаты обычно проходят собеседования в пять этапов, что, как правило, занимает от одной до четырех недель.

Этап 1

Пол лично проводит собеседование один на один с соискателем, чтобы понять, нравится ли ему этот человек и подойдет ли он команде. Во время разговора он сознательно рисует утрированно мрачную картину будущей работы, всячески стараясь подчеркнуть, насколько трудно ему здесь придется. Таким образом он пытается выведать, готов ли кандидат к трудностям.