Джудит Лири-Джойс - Вдохновляющий менеджер

♦ Если характер вашей работы не позволяет специально устраивать подобные встречи, постарайтесь выделить во время вашего следующего планового совещания пять минут для «блицинтервью». Разбейте всех на пары, и пусть каждый сотрудник укажет своему партнеру на одно качество, которое он в нем ценит, и на одно качество, которое он хотел бы в нем изменить.

♦ Во время последующих индивидуальных встреч с сотрудниками продолжайте работать над развитием их навыков.

4. Согласуйте стиль обмена информацией внутри команды

Вдохновляющие менеджеры всегда стремятся не только сами быть в курсе событий, но и доносить всю необходимую информацию до сотрудников. У данного процесса есть две стороны:

♦ передача информации (для команды) – вы должны держать сотрудников в курсе всех изменений и тенденций в бизнесе;

♦ получение информации (от команды) – сотрудники должны осведомлять вас о своей работе, о волнующих их вопросах, проблемах, идеях и предложениях.

Передача информации для команды

Менеджер – это звено, которое связывает команду с остальными подразделениями и уровнями бизнеса, так что ваша задача – найти эффективный способ постоянно держать сотрудников в курсе дела. Например, относительно несложно проводить летучки, во время которых вы могли бы доносить до команды нужную информацию: от вас требуется лишь позаботиться о том, чтобы они состоялись.

Делла Гармори из компании Nationwide живет далеко от работы, а потому время, которое уходит у нее на дорогу, она использует для общения со своей командой. В начале рабочей недели, в понедельник утром, она отсылает всему коллективу голосовое сообщение. Оно состоит из нескольких частей:

♦ начинается сообщение со слов: «Надеюсь, вы хорошо провели выходные»;

♦ затем в нескольких словах Делла рассказывает о том, чем лично она занималась в эти дни, – обычно очень интересно и с юмором;

♦ далее идет информация о ее планах и графике работы на неделю;

♦ в конце сообщения она спрашивает, нет ли у сотрудников каких-либо просьб, которые могут потребовать изменения графика;

♦ и в заключение она желает им успешной недели.

Этого сообщения они всегда ждут с нетерпением; это отличное начало рабочей недели, которое заряжает всех сотрудников энергией и оптимизмом.

Не важно, какой способ информирования команды выбрали лично вы, главное, чтобы он вам подходил и вы могли использовать его постоянно. Как-то пару лет назад благодаря проведенному в его организации опросу Оливер Хиксон из Центрального управления информации узнал, что многие ставят ему в упрек, что он мало общается с коллективом. Он учел это пожелание и сегодня рассказывает членам своей команды абсолютно все. Поначалу он беспокоился, что заходит слишком далеко, но его заверили, что он все делает правильно. Для этого он:

♦ использует как электронную почту, так и личное общение;

♦ стремится к тому, чтобы разрыв между его осведомленностью и осведомленностью его сотрудников был минимальным;

♦ старается быть в курсе всех слухов – в его команде есть одна очень разговорчивая сотрудница, которая «все про всех знает», и он часто общается с ней, чтобы она держала его в курсе всех сплетен.

Получение информации от команды

Крайне важно, чтобы вы всегда были открыты для общения, так что позаботьтесь о том, чтобы сотрудники знали, что вы в любое время готовы их выслушать, – это застрахует вас от многих проблем. Но остерегайтесь самодовольства и самоуверенности в духе «У меня и так политика открытых дверей» – именно так, по моим наблюдениям, часто поступают как раз самые неприступные менеджеры! Чтобы люди могли свободно и без всякого стеснения к вам обратиться, вам следует:

♦ установить открытые взаимоотношения;

♦ относиться к сотрудникам с пониманием;

♦ завоевать репутацию хорошего слушателя;

♦ и не позволять себе никаких упреков в адрес подчиненных.

Только тогда декларируемая политика открытых дверей будет чего-то стоить!

«Пусть сотрудники знают, что вы в любое время готовы их выслушать, – это застрахует вас от многих проблем»

Ник Ларкин из компании Data Connection еженедельно проводит со своими сотрудниками рабочие совещания, чтобы обсудить, как продвигается работа. Но при этом понимает, как важен быстрый спонтанный обмен мнениями в течение недели. Он не устает повторять своим подчиненным: «Если что-то не так, немедленно скажите об этом мне или кому-нибудь из коллег. Не держите этот «негатив» в себе».