Р. Мансуров - HR-брендинг. Как повысить эффективность персонала

Подводя итоги, можно сказать, что наша задача по формированию внутреннего HR-бренда была решена. Конечно, совершенству нет предела, над лояльностью персонала компании необходимо продолжать работу. Не стоит относиться к мероприятиям по созданию и внедрению HR-бренда как к разовой акции, пусть даже успешно проведенной, и тут же забытой. Только не прекращающийся мониторинг и процесс улучшений внутренних HR-процессов позволит добиться хороших результатов в HR-брендинге.

Теперь переходим к подготовке и реализации мероприятий по внешнему HR-брендингу. Также воспользуемся уже приведенным в данной книге алгоритмом.

На данном этапе было реализовано следующее:

1. Определены цели внешнего HR-бренда.

ОАО «Альфа-Стрела» активно развивается, захватывая рынки в новых регионах страны. Вследствие этого компания остро нуждается в специалистах — как технических специальностей, так и в области маркетинга и продаж. Также данная потребность обусловлена и высокой текучестью персонала (по причине неудовлетворенности сотрудников своей работой). Кроме этого, отсутствие действующей в фирме системы оценки эффективности работников и актуальность проблемы избавления от неэффективных или набранных «не к месту» людей также вынуждают компанию к поиску нового и более конкретного (с определенным опытом работы и квалификацией) персонала.

2. Проведено исследование состояния рынка труда по части внешнего HR-брендинга конкурентов. Результаты представлены в табл. 25.

Кроме того, был изучен вопрос отношения к компании ОАО «Альфа-Стрела» с точки зрения потребителей и потенциальных работников. Результаты:

□ компания хорошо известна жителям города, узнаваем и ее логотип;

□ хорошо известны бренды компании;

□ в сознании жителей города она ассоциируется с успешной отечественной компанией-товаропроизводителем, которая, однако, является крайне непривлекательной для потенциального работника как работодатель!

Данное исследование проводилось посредством массовых опросов жителей города, при этом респонденты подбирались из различных районов города, а также различных социальных и возрастных слоев, что позволяет говорить об определенной достоверности полученных данных.

На основе проведенного выше анализа состояния рынка труда и внешних HR-действий конкурентов на данном этапе были сформированы основные направления разработки внешнего HR-брендинга или главные HR-преимущества компании ОАО «Альфа-Стрела», на которых надо будет акцентировать внимание в будущем потенциальных работников (табл. 26).

В нашем примере необходимо было разработать HR-логотип и HR-слоган компании, которые бы говорили о заботливом отношении к персоналу. HR-логотип компании предстояло использовать в рекламных акциях и на бланках документов.

Итак, созданный HR-логотип компании ОАО «Альфа-Стрела» графически сильно напоминал логотип самой компании — были использованы та же цветовая гамма и тип рисунка (рис. ЦВ 1, ЦВ 2).

Кроме того, были сочинены HR-слоганы (девизы) для различных, интересных предприятию, категорий работников. Для молодых специалистов: «Мы предоставляем все возможности для блестящего профессионального и карьерного роста». Для профессионалов: «Только у нас Вы сможете в полной мере найти применение своему профессиональному потенциалу». Девиз, адресованный старшему поколению: «Мы гарантируем нашим сотрудникам благополучие и заботу в старости».

Также был создан рекламный буклет, который распространялся в местах массового скопления людей, при проведении промоакций, на конференциях, семинарах и т. д. Его материалы рассылались по электронной почте с предложением о работе потенциальным сотрудникам и раздавались работникам предприятия, чтобы те могли показать его своим друзьям, знакомым, родственникам. Данный рекламный буклет представлен на рис. ЦВ 3, ЦВ 4.