Р. Мансуров - HR-брендинг. Как повысить эффективность персонала

Компания ОАО «Альфа-Стрела» представляет собой среднее промышленное предприятие, выпускающее товары народного потребления. Численность его персонала составляет по штату — 660 чел., по факту — 548 чел. Таким образом, укомплектованность штата составляет 83 %, что обусловлено высокой текучестью кадров, которая в свою очередь равна 40 % в год. Несмотря на то, что данное предприятие расположено в достаточно крупном городе, рабочие профессии имеют преимущественно люди из пригорода.

Средний уровень заработной платы соответствует среднерыночному значению, однако это достигается за счет того, что одни сотрудники имеют высокую оплату труда, другие — крайне низкую. Отсутствует тарифная сетка, устанавливающая зависимость оплаты труда от квалификации, характера выполняемой работы и т. д. Ранее она существовала, но однажды была ликвидирована.

Повышение оплаты труда происходило стихийно и, как правило, затрагивало не весь персонал компании.

ОАО «Альфа-Стрела» возникла в виде акционерного общества в кризисный период 1990-х годов на основе государственного предприятия, сохранив в себе черты классической советской промышленной организации. Из положительного: в компании действовала прежняя система социальных гарантий работникам, за исключением некоторых положений; из отрицательного — коллектив компании был настроен просоветски, игнорируя современные рыночные реалии.

Компания ОАО «Альфа-Стрела» выпустила ряд брендовых продуктов, хорошо продаваемых и узнаваемых потребителем. Кроме того, название компании хотя и не являлось само по себе брендом, однако хорошо было знакомо жителям города. Между тем, предприятие вызывало двойственные ассоциации: с одной стороны, оно производило впечатление успешной отечественной компании-производителя, оказывающей достойный отпор наступающим с запада конкурентам, но с другой стороны — работа на нем представлялась не привлекательной для потенциальных специалистов.

Итак, наша задача — провести HR-брендинг, создав в начале внутренний HR-бренд. Для этого используем уже описанный в данной книге алгоритм.

Почему руководство компании наконец-таки задумалось о HR-брендинге? Причин тому несколько:

□ Хроническая неукомплектованность штата компании. Несмотря на смену начальников отдела кадров, проблема остается.

□ Высокая текучесть кадров — на уровне 40 % в год.

□ Низкая квалификация основной массы занятого на предприятии персонала, и как результат — высокий показатель брака при выпуске готовой продукции.

□ Периодические срывы выполнения производственных планов из-за нехватки оперативного (сменного) персонала, что в свою очередь связано с неукомплектованностью штата, а также с периодическими невыходами на работу работников, живущих в пригороде.

□ Низкая производительность труда.

□ Низкая трудовая дисциплина.

Однако решительные действия относительно создания HR-бренда спровоцировали расчеты экономической эффективности, а точнее сказать, экономического ущерба от ведения хозяйственной деятельности подобным образом [8] О том, как его произвести, вы можете прочитать в другой книге автора: Мансуров Р Е. HR-директор: Практические решения для начинающих руководителей. — М.: Вершина, 2009. . Результаты оценки были настолько ошеломляющими, что вопрос о выделении средств на HR-брендинг был решен сам собой.

С чего была начата работа? Персонал компании был условно поделен на несколько сегментов: по категориям работников (руководители, специалисты, служащие), по возрасту (до 30, 30–40, 40–50, 50–60), по полу (мужской, женский). Это было необходимо сделать для удобства проведения анализа лояльности всего персонала компании, на первом этапе, и создания отдельных направлений в соответствии с каждым сегментом целенаправленных работ по улучшению условий труда, с целью повышения лояльности — на втором.

Далее был проведен анализ действующего состава работающих по каждому подразделению предприятия с целью формирования среднестатистических «портретов» (с учетом категории работников, возраста и пола) персонала по каждому сегменту в каждом подразделении. Кроме этого, была получена информация о количестве сотрудников, сохранивших лояльность к предприятию, и тех, кто желал бы сменить место работы, а также данные о соблюдении трудовой дисциплины. В табл. 13 приведены результаты анализа лояльности персонала компании ОАО «Альфа-Стрела» по трем выделенным сегментам. В целях упрощения восприятия материала ограничимся лишь рассмотрением указанных данных, не уделяя внимания результатам, полученным в ходе частных анализов по каждому подразделению.