Р. Мансуров - HR-брендинг. Как повысить эффективность персонала

Второе — определяем свои финансовые возможности на реализацию HR-мероприятий (т. е. составляем бюджет, оцениваем возможность его выделения).

Этап пятый — анализ внешних возможностей. На данном этапе сосредоточиваемся на анализе действий конкурентов или других компаний.

Этап шестой — генерация идеи. Формируем новые HR-решения, которые в дальнейшем будут воплощаться в жизнь.

Этап седьмой — отбор идей. Критически анализируем и отбираем самые жизнеспособные и эффективные идеи по совершенствованию HR-процессов, определив для каждого применимые и эффективные подходы.

Этап восьмой — развитие идеи. Делаем полное и подробное с учетом реалий описание идей — потенциальных HR-систем.

Этап девятый — суть (проработка сути идеи). На основе результатов ранее проведенного анализа состояния рынка труда и внешних HR-действий конкурентов выбираем направления внешнего HR-брендинга, которые должны показать наши (компании) сильные стороны, отразить наши конкурентные преимущества. Напомним, хорошо бы изначально иметь несколько концепций, чтобы потом выбрать одну, самую надежную и эффективную.

Этап десятый — разработка концепции. Формируем регламенты, положения и т. д. созданных нами HR-систем. Путем полной проработки предложенных ранее идей на данном этапе мы должны получить несколько подходов к решению тех или иных HR-задач, из которых на следующем этапе выберем самый жизнеспособный.

Этап одиннадцатый — имя бренда. Разрабатываем HR-слоган, передающий отношение компании к персоналу, а также создаем свой HR-логотип, который будем использовать в рекламных акциях, на бланках документов, связанных с HR-процедурами.

Этап двенадцатый — «одежда» HR-бренда. Создаем «упаковку» вашему товару: приводим в порядок помещения отдела кадров, организуем комфортные условия для проведения собеседований, учим персонал, как правильно общаться с соискателями и т. д.

Этап тринадцатый — тестирование. Осуществляем тестирование разработанных систем (на примере какого-либо отдела). Далее оцениваем результаты, вносим коррективы (если требуются), выбираем лучшую систему.

Этап четырнадцатый — программа запуска. Прорабатываем и составляем график запуска новых HR-процессов с указанием конкретных исполнителей и сроков.

Этап пятнадцатый — тестирование внешнего HR-бренда. На данном этапе мы предлагаем рынку труда отдельные элементы разработанного нами HR-бренда с основной целью — понять и оценить, как внешний мир воспримет наш внешний HR-бренд.

Этап шестнадцатый — тест-маркет. Здесь внедряем в ограниченном режиме в эксплуатацию разработанные или усовершенствованные нами HR-процедуры. Что это значит? Если у Вас имеется несколько однородных производственных участков, например складов, и Вы разработали новую систему премирования грузчиков, то реализация данного этапа подразумевает внедрение данной системы только на одном складе, с целью тестирования в реальном режиме. Возможно, что в результате потребуется что-то исправить, доделать и т. д.

Этап семнадцатый — формирование библии внешнего HR-бренда. Создаем инструкцию, включающую в себя описание всего того, что в итоге формирует наш внешний HR-бренд.

Этап восемнадцатый — коммуникация. Пишем программу взаимодействия с потенциальными работниками на рынке труда, т. е. создаем план того, каким образом будет донесена до них информация о нашем HR-бренде. Такая программа должна отражать все признанные эффективными и соответствующими Вашему HR-бренду способы коммуникации.

Этап девятнадцатый — передача. Ведем рекламно-разъяснительную работу со своим персоналом: доносим до него преимущества работы в нашей компании. Один из методов — трансляция роликов о достижениях компании, ее конкурентных HR-преимуществах.

Этап двадцатый — коммерческий запуск. Запускаем в работу новые HR-системы уже на всем предприятии. Одновременно ведем работу с персоналом на предмет принятия им нововведений.

Этап двадцать первый — реализация мероприятий по внешнему HR-брендингу. Все то, что у нас было на бумаге, реализуем в жизнь.

Этап двадцать второй — анализ реализации мероприятий по внешнему HR-брендингу. После запуска концепции внешнего HR-брендинга проводим тщательный анализ результатов, делаем выводы.

Рассмотренный вариант сочетания этапов формирования и реализации внутреннего и внешнего HR-брендинга следует рассматривать только лишь как один из возможных. Смотрите по ситуации! Главное — избегайте непоследовательность и нерациональность: не производите, к примеру, запуск внутренних HR-процессов без тщательной проработки и тестирования концепции внутреннего HR-бренда или не запускайте внешние PR-программы, не осуществив работу по внутреннему HR-брендингу.