Олег Синякин - Dream Team. Как создать команду мечты

В 2005 год мы вплывали уже с набранной обновленной структурой, стоял вопрос ее увеличения вдвое, так как на 2005 год был взят курс увеличения охвата городов и выхода в области.

Сделали коррекцию ценовой модели, и я уже практически понял, где и как она дает сбой.

Мы взяли курс на закрепление территорий не только в городах и областях. До сих пор помню нас, ползавших по полу и рисовавших территории ответственности каждого дистрибьютора, карт напортили уйму, после презентаций еще изменили немного территориальное деление. В итоге к февралю впервые окончательно закрепили за дистрибьюторами каждый уголок нашей необъятной Родины, опять же на глазок прикинув, как с этим может справиться каждый из дистрибьюторов.

Важным стало решение компании перенести полную ответственность за объем и дистрибьюторов в регионы. Мы с Маратом страховали первое время РСМ, но год начали хорошо, легко сделали заниженные планы января, февраля, тяжело сделали март, запихивая товар, в целом закрыли первый квартал, но большие проблемы начались в апреле 2005 года… Я чувствовал себя тогда королем, так как выполнение плана первого квартала было моей заслугой, ведь я миллионов на сорок перевыполнил задачу, запихав их на склад одного из монстров-дистрибьюторов, не задумываясь тогда, а что будет дальше.

В апреле я дал четкие обоснования Олегу, ссылаясь на увеличенные складские запасы по дистрибьюторам, почему мы провалили план по объему закупок, и поплыл себе в май без каких-либо угрызений совести. Судите сами: мы исправно ежедневно созванивались с РСМ, беседуя на 90 % о закупках, РСМ давали мне цифры остатков на складе, закупленного и проданного товара. Полученная информация в итоге логически подтверждала увеличенные складские остатки и объясняла возможность дальнейшей закупки дистрибьютором только при увеличенной отсрочке платежа (товар они кладут к себе на склад), но что будет с этим товаром завтра и как достигать целей следующего месяца, мы задумывались, вытянув план текущего.

Тем не менее я был горд, что веду бизнес половины России и полностью осведомлен о ситуации у каждого дистрибьютора по цифрам закупки, складских остатков и продаж. Правда, не задумываясь, каких продаж. Май же превзошел все мои ожидания по части сюрпризов. Как обычно, еженедельная летучка у Олега, ожидание выполнения плана, я презентую цифры закупки на текущий день, показываю складские остатки по каждому дистрибьютору и делаю вывод, что мы провалим май на икс миллионов рублей. Я рассчитывал, что этим все и закончится, как обычно, и планировал уже уйти, как прогремел вопрос Олега: «И что мы будем делать с этим невыполнением? Как ты планируешь изменить ситуацию? Что будут делать твои люди?» Я подумал, что Олег не понял мои обоснования, я практически повторил домашнюю заготовку причин, но вопросы повторились. Олег впервые за время нашей совместной работы был очень серьезен и повысил на меня голос. Я вернулся на рабочее место, утирая скупую мужскую слезу обиды за не-признанность моего гения, после чего ушел на улицу и два часа нарезал круги, после чего решил: «Сделаю план мая и уйду». Чуть позже было принято решение произвести деловую ревизию с каждым РСМ с акцентом на управление продажами. Две недели длился этот кошмар, в процессе которого, с одной стороны, я начал понимать, что РСМ управляют чем угодно, но только не продажами (выяснялось, что даже нормативы по продажам были значительно ниже, чем по закупкам, – вот они, складские залежи у каждого дистрибьютора и их несвоевременные платежи), а с другой – форма беседы была унизительной, так как людей, мягко говоря, Олег прессовал по полной программе. Он-то сам был теперь весь из себя тренированный и уму-разуму обученный и отправлял людей в нокаут своими «приемчиками» – сыпал вроде бы понятными словами, но в одному ему известных значениях, предъявлял требования, которых сроду никто от него (да и ни от кого!) не слышал, и все это в ультимативной и патриархальной манере. Народ не просто безмолвствовал – он впадал в коллективный ступор! Как делились позже со мной ребята, из Оле-говых речей мы поняли, что есть ошибки, и серьезные, но за что нас так? Немало ребят решили покинуть компанию после этого «погрома».

Важно отметить, что «выпороть-то выпороли», но никто не уяснил для себя, что делать дальше с основной проблемой: продажами и их увеличением.