Евгений Бутман - Ритейл от первого лица. Как я строил бизнес Apple в России

У другого кандидата был и международный опыт, и работал он в немецкой сети магазинов премиум-мебели – у него было все, кроме умения четко и ясно формулировать ответы, он был явно не по части «поговорить». И при этом был не немцем, а датчанином и говорил с сильным датским акцентом.

Мы выбрали второго. Он показался нам бо́льшим трудягой. Нам и нужен был трудяга, а не теоретик. И как потом выяснилось, это было одним из самых правильных наших решений. Йеспер Леман Нильсен действительно оказался трудоголиком. Едва мы в июне 2008 года подписали контракт и Йеспер заступил на должность коммерческого директора, он, засучив рукава, с ходу принял дела у уходящего директора по развитию (они пересеклись буквально на два дня). Оказалось, что Йеспер к тому же неплохо разбирается в недвижимости и в стрит-ритейле. По сути, он стал проверяющим звеном для рекомендаций Гаральда.

С финансовым директором нам повезло меньше. Это не был провал, как с первым директором по развитию, но все-таки с двумя людьми на этой должности нам ужиться не удалось. И виной тому тоже стала наша неопытность.

Мы стартовали без постоянной должности финдиректора, решив нанять временного, чтобы он поставил нам финансовый учет. Дело в том, что в Европе очень развита практика найма временного высококвалифицированного персонала, которой нет в России, и нам казалось, что это прекрасная возможность сэкономить. Ведь трудно найти специалиста на несколько месяцев, а в Michael Page есть подразделение, которое сдает персонал на короткие проекты. Схема подбора такая же, как на постоянную работу, – делаешь запрос, на следующий день тебе предоставляют трех кандидатов, беседуешь с ними и делаешь свой выбор. Оба финансовых директора, с которыми нам пришлось поработать на временной основе, были высококвалифицированными специалистами и все делали правильно. За исключением одного – они были неспособны выполнять оговоренную работу в оговоренные сроки. В результате мы поняли, что эффективность вложений во временных работников никуда не годится.

По мере найма и работы с новым персоналом у нас вообще развеялись некоторые мифы о Германии. Например, миф, будто там все такие невыносимые педанты, что ровно в шесть вечера, сделав всю порученную работу, встают и уходят. Это не так. И не только в случае с нашими временными финансовыми директорами, которые не выполняли порученную работу вовремя. Когда открывался первый магазин, все разошлись в четыре или пять утра, готовили магазин к открытию. Оказалось, что для людей там успех бизнеса, в котором они работают, – это не пустой звук, и деньги – это далеко не все, ради чего они ходят на работу.

Выяснилось, что в Европе – и не только в Германии – работает несколько иной набор стимулов для персонала. Для людей важны публичные похвалы, словесные поощрения, что-то вроде виртуальной Доски почета. Благодарность перед строем – отличный стимулятор. И мелкие социальные блага – типа бесплатных завтраков. Уже позже, в Дании, мы с удивлением узнали, что персонал офиса в Копенгагене был страшно раздосадован, когда ради экономии средств мы перестали закупать продукты для завтраков. И ликовал, когда эти завтраки (четыре евро на человека в день) вернули. Это обрадовало людей даже больше, чем то, что компания вышла из кризиса и заработала первый миллион.

С другой стороны, в Европе совершенно не работают «силовые методы», которые так распространены в России. Кричать на людей там нельзя – они просто столбенеют, мозги у них отключаются, они перестают тебя слышать. К тому же есть опасность докричаться до судебного разбирательства. Даже в самых страшных случаях, когда хочется рвать и метать, кидаться чем-то тяжелым, приходится сесть и спокойно сказать: «Наверное, мы неправильно друг друга поняли, давайте обсудим все еще раз».

За такую несложную заботу и внимание к себе европейские работники платят непостижимой для российского бизнеса лояльностью. Там практически нет людей, которые постоянно ищут себе место получше. Изначально никто не устраивается на работу на год или два, десять лет, проведенные в одной компании, – это нормальное явление. Никому в голову не придет бегать по интервью и искать лишние пять копеек. Соответственно, и работодателю переманить к себе человека только прибавкой к зарплате очень сложно, нужно заинтересовать его задачами и перспективами. Там работают далеко не только за деньги, это – миф.

Впрочем, мифом оказалась и их чрезмерная законопослушность. Уровень потерь из-за воровства торгового персонала у нас в Европе был не ниже, чем в России. Были и совсем нелепые поступки. В Германии, например, нам преподнес сюрприз один из старейших директоров магазина, который казался нам человеком абсолютно разумным. Сначала у него из кассы пропали 2000 евро. Мы провели расследование, по результатам которого можно было подозревать нескольких человек. Мы обратились в полицию, всех, кого мы подозревали, там опросили, но выяснить ничего не удалось. Некоторое время спустя из кассы снова пропали деньги, и снова 2000 евро. У нас тогда уже стояли камеры наблюдения, и вор, зная об этом, принял меры предосторожности – он стер запись. Кроме последних 20 секунд, на которых он был запечатлен в фас и в профиль выходящим из магазина. Им оказался наш директор. Его имя теперь навсегда в списках мелких воришек, а списки эти доступны любому работодателю. Если он попробует устроиться на работу, то должен будет указать в анкете, что был пойман на краже. Или указать в анкете, что перед законом он чист, но тогда работодатель может проверить, так ли это, и когда вскроется обман, конфликт этого человека с законом усугубится. Скорее всего, ему больше никогда не удастся получить работу, связанную с деньгами. Человек со стажем, с опытом погубил себя из-за 2000 евро. Или из-за 4000 евро, хотя, кто совершил кражу в первый раз, мы так и не выяснили.