Евгений Бутман - Ритейл от первого лица. Как я строил бизнес Apple в России

Период 2005–2007 годов стал скачком от хорошо организованной, но очень компактной бизнес-единицы к крупной группе компаний, причем без потери управления. В 2008 году суммарные продажи всей группы превысили 300 миллионов долларов, в 2010-м, несмотря на кризис, приблизились к 500 миллионам, а в 2012 году, уже без меня, как я слышал, подходят к миллиарду. Если же говорить о re: Store, то летом 2008 года, перед кризисом, у нас было в России более шестидесяти точек продаж. Прошло всего два года с того момента, как я поставил двоеточие между re и store. Контрагенты, которые не знали нас раньше, удивлялись, что это было достигнуто всего за пару лет, они считали, что, судя по нашему опыту и знаниям, у нас за плечами в ритейле было как минимум лет десять.

Канал продаж Apple за три года изменился до неузнаваемости. Если весной 2005-го двенадцать реселлеров «держали» более двух третей бизнеса, то к 2008 году главным каналом стала дистрибуция в розничные сети, на втором месте – re: Store, затем продажи в образование, и на последнее место оказались отодвинуты наши славные реселлеры, ветераны, на которых мы опирались многие годы, пока Apple не обрушила на нас свои наполеоновские планы, изменив необратимо и нас, и наш бизнес.

Глядя на этот период уже со стороны, могу его описать как некую компьютерную игру-стратегию в стиле Age of Empires. Мы представляли сторону, которая хотела застроить и облагородить свою территорию, а нам противостоял противник, желающий все у нас отобрать. Поэтому нам надо было все делать втрое быстрее, чем в мирной жизни.

Догонялки выглядели таким образом.

Нам говорили, вы не умеете продавать в розницу. Через полтора года среди наших партнеров были все федеральные сети бытовой электроники, компьютерные, сотовые и большинство региональных, айподы продавались почти в трех тысячах точек по всей стране. Нам говорили, ну и что, а качество продаж в точках низкое. В течение года мы открыли десятки специализированных шоп-ин-шопов, со своими продавцами, с контролем выкладки и качества продаж, прямыми поставками товара в эти точки.

Нам говорили, вы не открываете магазины Apple Center, потому что не умеете и не научитесь никогда, вы – дистрибутор и ничего не понимаете в рознице. Мы создали сеть re: Store, сделав ее всего за полтора года крупнейшей в Европе.

Нам говорили, ну и что, что много магазинов, а продаете мало, плохо, в Европе работать все равно не смогли бы. Мы приглашали экспертов из Apple, те резюмировали, что продаем хорошо, работаем профессионально, всем бы так.

Нам говорили, в России у вас получается, потому что рынок незрелый, конкуренции нет, а вот в Европе вы бы точно не справились!

И мы направились в Европу.

Работать в Западной Европе было моей давней мечтой. Я начал задумываться об этом, общаясь с коллегами из других стран на ежегодных конференциях Apple IMC. Слушал их доклады, презентации и примерял на себя их бизнес. Без такого проекта, считал я, наш бизнес всегда останется региональным, «местным». Наконец, наступил 2006 год.

Осенью я был по делам в Германии, мы встретились с Александром Доманицким, который тогда еще трудился в компании Wacom в Дюссельдорфе. К тому времени, впрочем, мы уже договорились в общих чертах, что он в начале следующего, 2007 года возвращается к нам в качестве генерального директора Apple IMC. Александр первым заговорил о том, что примерно понимает, как делать розничный бизнес в Германии, и спросил, не хочу ли я попробовать. Мы оба были уверены, что суровая школа российского ритейла, помноженная на опыт работы с Apple, умение выживать в российских реалиях точно не пропадут даром на развитых рынках. То, что нас предупреждали, что в Европе норма прибыли заметно ниже, не смущало. К тому же Александру понравилось жить в Германии.

К тому времени у нас уже был бизнес в странах СНГ, и мы научились работать с удаленными офисами в других странах, где все не так, как в России. Но этих небольших рынков нам было мало, мы подумывали о выходе в прилегающие страны – в Польшу, Венгрию, Чехию. Но когда я поделился этими мыслями с Бренданом Шерри, он сказал: «Слушай, зачем тебе начинать в бедных странах? Начинай с богатых, там покупательная способность выше, а стоимость запуска примерно такая же». – «С каких богатых?» – «Англия, Франция, Германия, Италия, Испания, Швейцария». – «Что, так вот просто и пойти туда?» – «Да».

Была еще причина, связанная с возможной оценкой стоимости этого бизнеса. Мы думали, что, возможно, нам придется привлекать дополнительных инвесторов, если развитие сети пойдет слишком бурно и нам понадобится много денег. Я понимал, что розничный бизнес не будет иметь устойчивой оценки, пока мы полностью зависим от одного поставщика. И если в какой-то момент Apple поменяет ценовую политику или назначит другую Apple IMC, наш бизнес серьезно пострадает. А инвесторам нужна предсказуемость на три, пять, семь лет вперед.