Евгений Бутман - Ритейл от первого лица. Как я строил бизнес Apple в России

После этого я запустил через третьих лиц слух, что мы делаем трехсторонний контракт, но назвал другое агентство. Я был уверен, что слух дойдет до «Валтекса», и знал, что гендиректор того, другого агентства в это время находится в Африке на сафари, то есть недоступен. Три недели ребята из «Валтекса» пытались с ним связаться, чтобы предложить более выгодные условия, а когда им это удалось, у нас уже был подписан, оплачен и выполнялся контракт с «АиФ». Наши заклятые конкуренты приехали к нам с тортом и шампанским, пожали нам руки и сказали, что выражают свое восхищение тем, как мы «провели» этот контракт – как хорошую шахматную партию со своей интригой.

В 1993–1994 годах через нас прошла автоматизация газет «Сегодня», «Известия», «Московский комсомолец», «Вечерняя Москва», «Советский спорт», «Спорт-экспресс», второй этап «Аргументов и фактов», очередной крупный этап ИД «Коммерсантъ», журнал «Огонек». Один контракт в 1993 году «Валтекс» все-таки сумела у нас выиграть – автоматизацию «Комсомольской правды». Но это были уже арьергардные бои, после этого наши соперники переключились на полиграфическое оборудование, а мы продолжили заниматься крупными издательскими проектами. Но этих успехов мне уже было мало. Я повзрослел.

В 1994 году на моей визитной карточке красовалась должность «коммерческий директор», в трудовой книжке было записано весомое «заместитель генерального директора». Мне платили хорошую зарплату и валютные премии, я ездил по разным странам на выставки, конференции и переговоры, дела «Интермикро» шли в гору, компания матерела. А меня снова настигло ощущение, что я проваливаюсь в трясину, – такое же, как когда-то в НИИ, в котором прозябал четыре года назад. Возможно, сказалось то, что я четвертый год вкалывал как каторжник и просто устал, перегорел. Кризис был преодолен, компания стабилизировалась настолько, что стала походить на маленькое министерство – в ней установились громоздкие правила, начались интриги. Все это становилось невыносимым. Я был готов плюнуть на все и уйти на улицу. Снова уговоры в семье – не бросай работу, где ты еще найдешь такое место, как мы будем жить без этой зарплаты и премий, чего тебе не хватает…

А мне не хватало воздуха. Мне не хватало простых и понятных отношений внутри компании, когда всех объединяет, несмотря на разные функции, одно общее дело. К тому же «старики» искусно раздували конфликт между мной и Новожиловым, хотя раньше благодаря нашему союзу компания вышла из кризиса. Не поделив толком «поляны», мы с ним стали конкурировать за крупных заказчиков. Характер у меня взрывной, меня было легко спровоцировать. Помимо того что это было крайне некомфортно, это разрушало наши с Новожиловым добрые отношения. А третьего директора из нашего «призыва» попросту уволили под благовидным предлогом.

К лету 1994 года бизнес «Интермикро» состоял из двух крупных частей – прямые продажи и дистрибуция (продажи реселлерам). Собственно, после ухода части команды и прекращения контракта с Apple в 1992 году дистрибуции как таковой в «Интермикро» не осталось, компания занималась только прямыми продажами. Но в 1993 году, чтобы снизить закупочные цены, мы стали подписывать контракты с производителями различного оборудования для издательских систем, закупать товар не единицами, а партиями, Чтобы сбывать этот товар, снова начали работать с реселлерами. Создали отдел по работе с ними, набрали туда молодежь.

Дистрибуция росла очень быстро. Еще в начале 1993 года ее практически не было, а во второй половине 1994-го на нее приходилось не меньше трети всего бизнеса компании. Но это направление требовало другой организации ресурсов, нежели в бизнесе прямых продаж, – надо было держать товар на складе, «морозить» деньги, размер каждой продажи и доход от нее были небольшими, но при этом поток таких продаж был значительным. Поскольку для развития дистрибуции требовались деньги, по компании поползли разговорчики, что одна половина – прямые продажи – зарабатывает деньги для другой – дистрибуторской. И вот уже люди разошлись по противоборствующим лагерям, работать стало тяжело. Вообще-то такие проблемы легко решаются, если у компании разумные акционеры и руководство. Увы, тогда не нашлось ни тех, ни других. К сожалению, никто не готов был понять и принять важность сделанного. Начальство желало наслаждаться успехом, стабильным положением, не задумываясь, какой ценой и какими усилиями это было достигнуто. Я и мои сотрудники начали помышлять об отделении. А «Интермикро», как оказалось впоследствии, оставалось жить всего три года.