Станислав Шекшня - Управление персоналом современной организации

Здесь есть возможность читать онлайн «Станислав Шекшня - Управление персоналом современной организации» весь текст электронной книги совершенно бесплатно (целиком полную версию без сокращений). В некоторых случаях можно слушать аудио, скачать через торрент в формате fb2 и присутствует краткое содержание. Город: Москва, Год выпуска: 2002, ISBN: 2002, Издательство: Бизнес-школа «Интел-Синтез», Жанр: management, на русском языке. Описание произведения, (предисловие) а так же отзывы посетителей доступны на портале библиотеки ЛибКат.

Управление персоналом современной организации: краткое содержание, описание и аннотация

Предлагаем к чтению аннотацию, описание, краткое содержание или предисловие (зависит от того, что написал сам автор книги «Управление персоналом современной организации»). Если вы не нашли необходимую информацию о книге — напишите в комментариях, мы постараемся отыскать её.

Книга посвящена анализу проблем управления персоналом современной организации. Процесс управления людьми рассматривается в неразрывной связи с целями организации. Используется российский и зарубежный опыт, даются практические рекомендации.
Отдельные главы и рекомендации публикуются в журнале «Управление персоналом».

Управление персоналом современной организации — читать онлайн бесплатно полную книгу (весь текст) целиком

Ниже представлен текст книги, разбитый по страницам. Система сохранения места последней прочитанной страницы, позволяет с удобством читать онлайн бесплатно книгу «Управление персоналом современной организации», без необходимости каждый раз заново искать на чём Вы остановились. Поставьте закладку, и сможете в любой момент перейти на страницу, на которой закончили чтение.

Тёмная тема
Сбросить

Интервал:

Закладка:

Сделать

Во-вторых, показатели, на основании анализа которых принимается решение о выплате премии, должны отражать стратегические цели компании, что не всегда просто реализовать на уровне индивидуального сотрудника. Однако если такого соответствия нет, организация может стимулировать поведение работников, направленное на достижение целей, нейтральных или противоположных, стратегическим целям развития компании.

Если организация рассматривает сокращение издержек в качестве своей важнейшей стратегической цели, она не может выплачивать премии региональным директорам за расширение сети торговых представительств, открытие которых связано с дополнительными затратами.

Существуют различные мнения по поводу того, насколько высокими должны быть требования к работе сотрудников, дающие право на получение премии. Очевидно, что гарантированная премия перестает быть особым видом вознаграждения и превращается в часть заработной платы. При низкой вероятности получения премия также теряет свое стимулирующее значение. Основываясь на теории целеполагания, специалисты утверждают, что 50 % вероятность получения максимальной величины премии является оптимальной для стимулирования работника.

9.2. Системы групповой заработной платы

Технологические нововведения последних десятилетий и последовавшие за ними изменения в принципах организации труда, делающие ключевыми для успеха компании согласованные усилия группы (бригады, подразделения, филиала), а не отдельного работника, пробудили у руководителей ведущих организаций интерес к групповым системам вознаграждения, при которых оцениваются результаты работы группы, и вознаграждение каждого ее члена определяется на основе этих результатов. В качестве «группы» обычно выступает рабочая бригада (подразделение), структурное отделение компании (прибыль-центр), сама компания. Интересно заметить, что ведущие компании экономически развитых стран только начинают осваивать методы группового вознаграждения (особенно на уровне бригады), в то время как в нашей стране существует многолетний опыт их широкого применения в период строительства социализма.

Вознаграждение по итогам работы подразделения. В наиболее чистом виде данная система представлена формами вознаграждения, получившими в нашей стране название бригадного подряда, работы на единый наряд, аккордной системы. Суть этих форм состоит в установлении единого фонда заработной платы для сотрудников подразделения, при условии выполнения этим коллективом определенных производственных заданий. В какой-то степени эта система напоминает товарные отношения между подразделением и руководством организации: вы нам — результат, мы вам — определенную сумму денег. Распределение коллективного заработка осуществляется членами бригады. Широко используемым методом распределения является метод коэффициентов трудового участия (КТУ), при котором бригада устанавливает каждому своему члену КТУ, отражающий степень его вклада в достижение общего результата и определяющий его долю в коллективном заработке.

В межотраслевом научно-техническом комплексе «Микрохирургия глаза» применяется бригадный метод компенсации. Бригада, в которую входят доктора, медсестры, и технический персонал, получает единый фонд заработной платы в зависимости от объема выполненной работы. Бригада распределяет этот фонд между своими членами в соответствии с учетом вклада каждого сотрудника (КТУ) и коэффициента социальной справедливости (степень значимости должности для организации), для санитарки этот коэффициент равен 1, для врача — 3.

Система вознаграждения по итогам работы бригады является своего рода формой групповой сдельной оплаты, поэтому ей присущи многие недостатки сдельщины. В то же время принцип определения величины заработка отдельного сотрудника по результатам работы группы создает дополнительные сложности. Данная система делает возможной ситуацию, при которой вознаграждение отдельных работников значительно выше их индивидуального вклада, поскольку результаты группы достигаются за счет усилий других ее членов. Подобная ситуация может привести как с дальнейшему снижению мотивации аутсайдеров («чего стараться — и без моих усилий хорошо заработаем»), так и к демотивации лидеров («почему я должен за всех отдуваться»), что отрицательно скажется и на производительности, и на обстановке в бригаде. Частично такие ситуации можно предотвратить за счет давления со стороны коллег на отстающих и использования КТУ, а также других методов дифференциации заработка отдельного сотрудника. Однако в этом случае в бригаде может возникнуть довольно жесткая конкуренция между ее членами, которая не всегда положительно сказывается на таких важнейших аспектах групповой работы, как кооперация, взаимопомощь, совместное творчество и т. п. Использование в чистом виде переменной системы заработной платы может также обострить отношения между рабочей группой и организацией в целом, поскольку последняя не предоставляет группе никаких других, даже минимальных возможностей получения вознаграждения, кроме реализации поставленных перед ней задач.

Читать дальше
Тёмная тема
Сбросить

Интервал:

Закладка:

Сделать

Похожие книги на «Управление персоналом современной организации»

Представляем Вашему вниманию похожие книги на «Управление персоналом современной организации» списком для выбора. Мы отобрали схожую по названию и смыслу литературу в надежде предоставить читателям больше вариантов отыскать новые, интересные, ещё непрочитанные произведения.


Отзывы о книге «Управление персоналом современной организации»

Обсуждение, отзывы о книге «Управление персоналом современной организации» и просто собственные мнения читателей. Оставьте ваши комментарии, напишите, что Вы думаете о произведении, его смысле или главных героях. Укажите что конкретно понравилось, а что нет, и почему Вы так считаете.

x