Джон Шоул - Первоклассный сервис как конкурентное преимущество

• чистый объем покупок клиентов, чьи жалобы были удовлетворены;

• чистый объем покупок благодаря положительной устной рекламе компании, т. е. благодаря рекомендациям по результатам эффективного разрешения жалоб;

• объем продаж за счет рекомендаций довольных клиентов и положительной устной рекламы;

• прибыль от продаж в результате эффективного разрешения жалоб и последующих рекомендаций;

• рентабельность инвестиций в повышение уровня сервиса.

Главная задача «Модели чувствительности к прибыли» (Sensitivity to Profits Model) — прогнозировать влияние различных затрат на удовлетворение клиентов до того, как эти затраты будут сделаны. Эта модель снабжает руководителей полезной информацией, помогающей им обоснованно выбирать приоритеты.

Мониторинг системы обслуживания клиентов также позволяет определить, какой уровень удовлетворения клиентов гарантирует сохранение лояльности бренду или компании. Эти данные важны и необходимы. Исследования подтверждают: удовлетворение клиентов — ключевое условие для создания лояльности бренду. А лояльность бренду определяет, сможет ли компания сохранить или увеличить свою долю на рынке.

Новая, ориентированная на сервис структура может серьезно пострадать от «саботажа», если не принять превентивные меры. «Неумышленные саботажники» — это менеджеры, которые отвечают апатией, пренебрежением и даже враждебностью на «подрыв» их руководящей роли.

Менеджеры могут считать, что внедрение идеологии сервиса на уровне всей компании уменьшает их власть, потому что рядовые сотрудники обычно получают больше полномочий при принятии решений, необходимых для удовлетворения клиентов. Отныне в их должностные обязанности, считают они, входит наставничество, информирование, высказывание критики и похвалы, обучение персонала.

Чтобы не допустить подобной негативной реакции, нужно связать поощрение менеджеров с обслуживанием клиентов так же, как оно связано с прибылью: премии и результаты аттестации должны зависеть от того, насколько руководимые ими сотрудники преуспели в достижении корпоративных целей в отношении сервиса. Степень достижения этих целей следует определять посредством постоянной объективной оценки. Рекомендуется привлечь для этого незаинтересованную внешнюю организацию и поручить ей разработать «Индекс обслуживания клиентов».

Свяжите оценку со значимыми показателями обслуживания клиентов. Она должна быть основана на опросах клиентов и непосредственном наблюдении, а не на догадках. Отсутствие точных методов оценки приводит к слабой мотивации на обслуживание и к цинизму. Когда менеджеры осознают, что достижение целей по обслуживанию клиентов, сформулированных как их личные цели, помогает им в построении успешной карьеры, от враждебности не останется и следа.

Яну Карлсону из Scandinavian Airlines есть что рассказать о цинизме и враждебности управленческой команды. Вот что он пишет в своей книге «Моменты истины»:

«…менеджеры среднего звена по понятным причинам были смущены своей новой ролью внутри компании (когда рядовые сотрудники получили больше ответственности), они стали враждебны и контрпродуктивны. Мы поместили их в совершенно непривычную ситуацию, где они были зажаты с обеих сторон. Сверху поступали приказы, которые противоречили их ожиданиям и опыту; они слышали, что мы им говорили, но не знали, как осуществить это на практике. Снизу требовали ответственности и полномочий на принятие решений, что они рассматривали как угрозу своей должности. Мы приказали менеджерам среднего звена выйти из кабинетов и послушать рядовых сотрудников, чтобы узнать, что им необходимо для выполнения работы. Но менеджеры не привыкли выполнять функцию поддержки, тем более что теперь им нужно было поддерживать людей, которых раньше они считали своими подчиненными.

Слово „поддержка“ ассоциируется у нас с вниманием к нуждам и с помощью, но никак не с руководством. В SAS, как и в других компаниях, функции поддержки и обслуживания всегда передавались на нижнюю ступень корпоративной лестницы. Каждое повышение по службе все больше удаляло людей от непосредственного контакта с клиентами.

Когда рядовые сотрудники стали „нарушать правила“, чтобы обслужить клиентов, вполне естественно, что менеджеры среднего звена отреагировали тем, что натянули поводья. Такое отношение привело в ярость рядовой персонал».