Джон Шоул - Первоклассный сервис как конкурентное преимущество

Зайдя в Home Depot, я рассказал Кевину о решении Ortho. Он поинтересовался, сколько денег я потратил, чтобы восстановить газон. Я ответил: 300 долларов. Тогда он спросил, могу ли я немного подождать. Через пять минут он вернулся и отдал мне 300 долларов.

В тот же день я потратил в магазине 50 долл. на другие покупки, а всего с тех пор я потратил в Home Depot больше 12 тыс. долл. Зачем мне идти куда-то еще?

Компания Dow Chemical имеет похожую философию. Говорит Митчелл Кёрн, директор службы по работе с клиентами: «Наш отдел обслуживания клиентов работает по принципу одного окна. Мы хотим, чтобы клиент контактировал в Dow с единственным сотрудником, который может полностью обслужить его: принять заказ, предоставить кредит, обеспечить доставку и т. д. Когда звонит клиент, мы стараемся не обещать ему перезвонить позже и не передавать его из рук в руки».

Я считаю такое делегирование полномочий персоналу, ответственному за работу с клиентами, «новым измерением» в области предоставления сервиса.

Некоторые профессионалы критикуют идею делегирования полномочий. Это, впрочем, не мешает им громко рассуждать о важности корпоративной культуры, которая поощряет и вознаграждает сотрудников за идеи и творческий подход в сложных ситуациях.

Компания Saturn обнаружила, что неэффективно держать слишком много менеджеров. И единственный способ сократить их число — передать принятие решений на нижний уровень корпоративной лестницы. Американский бизнес начинает понимать, что сотрудников нельзя заменить роботами, но менеджеров вполне можно заменить сотрудниками.

Дэвид Коул, директор Бюро исследований в автомобильной промышленности в Университете штата Мичиган, говорит: «Не-менеджеры должны привыкнуть к мысли, что им необходимо принимать на себя большую ответственность. А менеджеры, которые надеются выжить, должны делиться властью, потому что сегодня вы не сможете выстоять под натиском конкурентов, если будете использовать человеческие ресурсы так же неэффективно, как раньше».

Принцип управления, известный как «делегирование полномочий», имеет свои сложности. Вот несколько причин, которые, по-моему, объясняют, почему делегирование полномочий не применяется в полной мере и как следствие не оказывает столь сильного влияния, как могло бы. (Хотя большинство руководителей никогда не признают это.)

1. Руководство не верит, что их подчиненные, предоставленные сами себе, смогут принимать разумные решения.

2. Руководство с подозрением относится к клиентам. Оно считает, что клиенты — лгуны и мошенники, они нагло используют компанию. Скорее всего коварные клиенты одурачат рядовых сотрудников, которые не так опытны и компетентны, как менеджеры.

3. Многие сотрудники не стремятся самостоятельно принимать сложные решения, как того требует делегирование полномочий. Люди так привыкли следовать «правилам», что не желают рисковать и брать на себя ответственность за принятие решений.

4. Руководители среднего и нижнего звена боятся потерять свою работу, если рядовые сотрудники получат реальные полномочия. Зачем поддерживать систему, которая грозит им увольнением?

Делегирование полномочий явно не стояло на повестке дня в лыжном магазине в Рино (штат Невада), где я пытался договориться с продавцом о скидке на пару ботинок. Моя жена три раза к нему подходила, но продавец все колебался.

К несчастью для продавца, наш разговор услышала невеста владельца магазина и запретила дать скидку. Красная от гнева, она отругала его в нашем присутствии и пригрозила увольнением. Определенно этот сотрудник не был «наделен полномочиями», а лыжный магазин страдал от диктаторских замашек и неоправданной подозрительности невесты его владельца.

Обязательно включите обслуживание клиентов в должностную инструкцию каждого сотрудника. Сервис, как зонт, должен охватывать всю организационную структуру вашей компании. Не нужно втискивать весь сервис в «отдел» обслуживания клиентов. Это отличный способ саботировать реализацию сервисного плана, якобы нацеленного на полное удовлетворение клиентов.

Беда в том, что наличие специального «отдела обслуживания клиентов» порождает подход «это не моя работа». В одной из своих самых известных сценок юморист Фредди Принц на любую просьбу и вопрос — от «передайте, пожалуйста, соль» до «у вас есть время?» — отвечал фразой «это не моя работа».