Джон Шоул - Первоклассный сервис как конкурентное преимущество

Я заметил, что компании, которые громче всех рекламируют дружелюбное, внимательное обслуживание, реже всего его предоставляют. Реальное качественное обслуживание — лучший рекламный агент.

Знакомые топ-менеджеры энергично кивают головой в знак согласия, когда им говорят о важности качественного сервиса для повышения лояльности клиентов и увеличения объема продаж и прибылей. Но в моменты затишья, после суматохи трудового дня, от них можно услышать, что обслуживание клиентов — это замечательно, но не надо тратить на него много денег. Компании розничной торговли почему-то особенно неохотно вкладывают деньги в обучение своего персонала обслуживанию.

Этой болезнью страдают многие компании. Недавно президент одной из крупнейших американских компьютерных фирм красочно живописал в интервью отраслевому изданию свою приверженность обслуживанию клиентов. Поэтому я написал ему письмо и предложил встретиться, чтобы обсудить стратегию сервиса. Через какое-то время его секретарь сообщил по телефону, что им это не нужно.

«Многие компании тратят огромные суммы денег на привлечение новых клиентов, но тех, которые у них уже есть, обслуживают лишь рекламными слоганами, — пишет Брюс Болджер, бывший редактор журнала Incentive. — Большинство руководителей заявляют, что их компании ставят хорошее обслуживание во главу угла, но сколько денег и времени топ-менеджеров они реально вкладывают в обслуживание клиентов?» Все они выступают за хорошее обслуживание, пока это бесплатно… или дешево.

Компания Achieve Global сообщает: «Мы обнаружили, что персонал редко обучают навыкам предоставления сервиса. Затраты на создание культуры обслуживания в среднем составляют 2,58 долл. в расчете на одного сотрудника в год, это символическая сумма по сравнению с десятками тысяч и даже миллионами долларов, расходуемых на другие цели».

Service Quality Institute предлагает трехлетнюю программу повышения культуры обслуживания, которая позволяет обучить весь персонал всего за 32–97 долл. на человека в год. В целом компания должна быть готова вкладывать в обучение своего персонала около 100 долл. на человека в год.

Спросите себя: «Сопоставим бюджет нашей программы обслуживания клиентов с рекламным и инвестиционным бюджетами?» И еще: «Каким образом наши топ-менеджеры участвуют в программах, направленных на улучшение отношений с клиентами?» Я никогда не слышал о старшем вице-президенте по обслуживанию клиентов. Хотя в любой крупной компании имеются вицепрезиденты по маркетингу, финансам, правовым вопросам и т. д.

В случае сервиса пустые обещания не только бесполезны, но и вредны. Почему? Потому что клиенты видят притворство и истолковывают его как сознательную попытку обмануть их. Часто они отвечают тем, что сокращают количество сделок с компанией или уходят к конкурентам.

Вспомните изречение Авраама Линкольна: «Можно обманывать некоторых людей все время, всех людей некоторое время, но невозможно обманывать всех людей все время».

Люди, которых вы не сумели обмануть, разнесут весть об отвратительном обслуживании в вашей компании по всему свету. На радость вашим конкурентам.

Разработка и реализация Сервисного плана требуют искренней приверженности руководства, долгосрочной стратегии и постоянных усилий по улучшению обслуживания. Природа сервиса такова, что если вы активно не стараетесь сделать его лучше, он становится хуже.

Что еще требуется для качественного сервиса? Организация. Это будет темой следующей главы.

Цель бизнеса — привлечь и удержать клиентов.

Каждый раз, переступая порог вашей компании, клиент как бы задает вопрос: «А что вы можете мне сегодня предложить?» И в интересах любой компании создать систему обслуживания клиентов, которая поможет на него ответить.

Говорит Стью Леонард-младший, управляющий сети Stew Leonard's: «Ни один покупатель не заходит к нам в магазин с мыслью: „Чем я могу быть полезен Stew Leonard's?“ Нет, он думает: „И что же Stew Leonard's сегодня сделает для меня? Пусть только попробует не сделать того, что я хочу, и я сюда больше ни ногой“. И я не виню за это покупателей. А почему они должны думать иначе?»

Идея, как говорится, вполне ясна.

Гастрономы Stew Leonard's известны миллионам. Это у них перед входом стоят гранитные плиты с высеченным текстом: