Джон Шоул - Первоклассный сервис как конкурентное преимущество

Его трехступенчатая система включает:

1. Гарантию… что клиенты будут удовлетворены всеми продуктами и услугами компании.

2. Механизм передачи рядовым сотрудникам полномочий и ответственности, необходимых для выполнения этой гарантии.

3. Процесс выявления сбоев в системе, проблем в организации, обучении и других внутренних программах, которые вызывают недовольство клиентов.

Его план действий отвергает «таинственные миссии, годами не пересматривавшиеся стратегические планы и тайные мечты руководства». Вот советы Фирнстала по разработке плана действий.

1. Разработайте простую, легкую для понимания систему гарантий. Подумайте, что самое главное для ваших клиентов и как вы можете им это дать. «В нашем случае главное, что получают клиенты, — это удовольствие. Для кого-то это надежность. Для кого-то — низкие цены или гибкий подход».

2. Научите своих сотрудников пользоваться своими полномочиями, т. е. делать все необходимое, чтобы клиент был доволен. Убедитесь, что они используют их в полном объеме. Научите их принимать меры до того, как клиент попросит об этом.

3. Сделайте прогресс наглядным. Например, составляйте графики вместо длинных письменных отчетов.

Для разработки Сервисного плана можно воспользоваться теорией управления по целям или другой подобной методикой, основанной на достижении целей (претворении их в жизнь), внедрении стандартов, определении индивидуальных обязанностей и оценке результатов. Среди преимуществ управления по целям можно назвать мотивацию, коммуникацию и управленческий контроль.

Работы признанных авторитетов — Уильяма Оучи, Джона Нейсбитта и Тома Питерса — помогут вам при подготовке Сервисного плана. Особенно я рекомендую следующие книги: «Теория Z: как может ответить американский бизнес на вызов японцев» [Theory Z: How American Business Can Meet the Japanese Challenge] У. Оучи; «Заново открывая корпорацию» [Reinventing the Corporation] Д. Нейсбита; «Процветание на хаосе» Т. Питерса. Готовый Сервисный план должен содержать:

• активные действия по изучению потребностей и запросов клиентов;

• персонал, обученный и мотивированный на удовлетворение этих потребностей и запросов;

• эффективный контроль исполнения, в том числе наличие обратной связи с клиентами, т. е. оценку качества сервиса.

Миссия — мотивационный инструмент, отличный способ сделать сервис корпоративной философией. Но одной миссии недостаточно.

В миссии отдела по работе с клиентами компании Bio-Lab перечислены все операции, которые так или иначе связаны с клиентами и, как следствие, должны находиться под контролем этой службы. Вот как она звучит: «Миссия отдела по работе с клиентами — удержать клиентов и стимулировать рост объема операций компании благодаря оперативному и внимательному удовлетворению их потребностей в части принятия заказов, доставки, выставления счетов, претензий и их урегулирования, ответов на запросы и жалобы и других действий».

Миссия компании Bio-Lab так определяет роль этого отдела: «Будучи основной точкой соприкосновения клиентов и компании, отдел по работе с клиентами — это важнейший элемент в системе обеспечения и повышения рентабельности компании». Энн Пиндертон, директор службы по работе с клиентами в Bio-Lab, так комментирует миссию: «В глазах клиента мы представляем компанию, поэтому то, как мы с ним обращаемся, в значительной мере определяет его впечатление о компании в целом».

Топ-менеджеры компаний должны регулярно оценивать организационную среду и вносить в нее необходимые изменения, чтобы оптимизировать усилия персонала по предоставлению качественного сервиса. Исследование, проведенное Forum Corporation, показало, что регулярная корректировка корпоративных правил и процедур в сторону большей ориентированности на клиентов приносит компании ряд устойчивых конкурентных преимуществ.

Основываясь на результатах своих исследований, Forum пришла к выводу, что важно развивать у сотрудников умение убеждать, отзывчивость, уверенность в себе и участие.

Умение убеждать означает, что сотрудники умеют создавать у клиентов правильные ожидания, чтобы реальное обслуживание соответствовало этим ожиданиям или превосходило их.

Четко и подробно объясните своим сотрудникам, что они должны делать, чтобы улучшить качество сервиса. Если просто приказать «лучше обслуживать клиентов», их выбор стратегии может оказаться «условно оптимальным». Например, многие клиенты превыше всего ценят надежность, а персонал предпочитает делать акцент на отзывчивости.