Джон Шоул - Первоклассный сервис как конкурентное преимущество

К сожалению, журнал Time был абсолютно прав: «Бизнес в целом тратит крайне мало времени на обучение и мотивацию сотрудников первой линии, с которым обращается, как с низкоквалифицированной рабочей силой на низшей ступени корпоративной лестницы».

Даже если менеджер плохого мнения о личностных качествах своих подчиненных, именно они предоставляют сервис клиентам. Именно они создают у клиентов впечатления, из которых формируется репутация всей компании.

Если вы отвечаете за обучение сервису и вам приходится сталкиваться с менее чем восторженным отношением высшего руководства, пилотный/демонстрационный курс — отличный способ убедить топ-менеджеров в пользе обучения.

Определите, какие конкретные навыки и поведенческие модели требуются вашим сервисным сотрудникам и менеджерам низшего звена. Выберите один из недостатков и разработайте пилотный курс, взяв за основу проверенные методы обучения. Проведите его для группы недавно нанятых сотрудников. Затем сравните качество работы обученных и необученных сотрудников. Можно с уверенностью ожидать, что результаты будут в пользу обучения.

Как я уже неоднократно подчеркивал, искренняя, очевидная приверженность руководства качественному сервису — самый эффективный мотивирующий фактор для персонала (см. главу 7). Причем приверженность качественному сервису распространяется и на приверженность обучению персонала.

Сотрудники должны видеть, что руководство участвует в обучении: в некоторых компаниях менеджеры лично ведут тренинги по обслуживанию клиентов или, по крайней мере, произносят вступительную речь. Это хороший способ укрепить отношения между менеджерами и их подчиненными.

Чтобы подготовить менеджеров среднего и низшего звена к роли тренеров/ведущих программ по обслуживанию клиентов, проведите для них специальные занятия, на которых топ-менеджеры подробно разъяснят им корпоративные стратегии и цели по сервису. Это поможет будущим тренерам поставить для себя конкретные учебные задачи.

Любая программа обучения, которую вы разработаете, должна включать дополнительные мотивирующие элементы.

Выберите такую концепцию обслуживания клиентов, в которой сотрудники увидят возможность личностного роста и за счет этого будут мотивированы учиться и применять на практике навыки обслуживания клиентов. Людей нельзя ничему научить, если они не хотят или если им не нравится.

Ваши сотрудники будут мотивированы учиться, когда поймут преимущества навыков обслуживания клиентов лично для себя. Дело в том, что те же самые навыки дружелюбного, вежливого и отзывчивого поведения, которым их учат в общении с клиентами, помогут им приобретать и сохранять друзей.

Личностный рост как естественный результат качественного сервиса может быть ключом к успеху программы обслуживания клиентов. В противном случае программа может пойти ко дну, наткнувшись на острые рифы полнейшего равнодушия персонала.

Раздел личностного роста в вашей программе обучения должен научить сотрудников ценить себя и работу, которую они выполняют. В результате представление людей о себе улучшится, и они начнут получать больше удовлетворения от своей работы.

Почему так валено, чтобы сотрудники хорошо относились к себе? Дело в том, что если они будут ценить и уважать себя, то больше вероятность, что они будут ценить и уважать своих клиентов.

Эти «эгоистические» аспекты качественного сервиса положительно отражаются на учебном процессе, наполняя занятия искренним энтузиазмом и активными дискуссиями.

Компания QSI — это совместное детище Texas Air Corp. (маркетингового партнера Continental, главного перевозчика Texas Air) и шведской авиакомпании Scandinavian Airlines System.

Авиакомпания SAS известна своим превосходным сервисом. Цель QSI — научить всех сотрудников Continental секретам SAS.

QSI предлагает «шведский стол» из популярной психологии, воодушевляющих речей и игровых технологий. Цель — помочь сотрудникам разобраться в себе. «Мы хотим, чтобы люди учились не потому, что это хорошо для Continental, а потому, что это хорошо для них», — говорит Ян Лапидот, президент QSI.

Теория гласит: если люди хорошо относятся к себе, то они хорошо обслуживают других.

Многие сотрудники будут более заинтересованы в обучении, если поймут, что это способ помочь своим коллегам, сотрудникам других отделов. Разумеется, предоставляя качественный сервис «внутренним клиентам», они улучшают качество сервиса для внешних клиентов. Как бы то ни было, принцип «удовлетворять внутренних клиентов» весьма важен для завоевания внимания и приверженности персонала.