Владимир Данилов - Management по-русски. Технология эффективного управления в малом бизнесе

Эффективность архитектуры холдинговой структуры начинает вызывать сомнения.

Расходы на персонал, содержание офиса и т. п. зашкаливают и очевидно необоснованны.

В коммерческих подразделениях система мотивации становится рыночной – сотрудники зарабатывают примерно столько же, сколько их коллеги из конкурирующих фирм. Энтузиазм теперь присутствует только у новых сотрудников, затем сходит на нет.

Теряется клиентоориентированность – давно работающие менеджеры начинают вести себя свысока во взаимоотношениях с клиентами.

Во вспомогательных подразделениях атмосфера рутинного труда. Сотрудники категорически отказываются от переработок. Появляется почва для межличностных конфликтов.

Организационная структура громоздкая, неэффективная. Руководители начинают задумываться об оптимизации и поиске внутренних резервов.

Периодически ощущается недостаток финансов, появляются кассовые разрывы – отсутствие денег в нужный момент времени для оплаты плановых расходов. Руководители изучают возможность привлечения кредитов и займов.

Важной темой становится управленческий учет и его достоверность. Начинают внедрять учетные программы, систему бюджетирования.

Этап упадка.Выручка фирмы снижается либо находится на одинаковом уровне, не перекрывая даже коэффициент инфляции. Прибыль около нуля либо имеется стойкий убыток.

Главной темой становится своевременное погашение кредитов, налогов, выплата заработной платы. Финансовая служба непрерывно оформляет документы на получение новых кредитов для погашения имеющихся.

Руководители созревают для оптимизации и начинают сокращение штата. По этому сигналу наиболее квалифицированные сотрудники неожиданно уходят сами, наименее толковые «держатся зубами». Общий уровень квалификации в фирме стремительно снижается. Текучка кадров усиливается.

Бессистемное сокращение персонала порождает нарушение устоявшихся бизнес-процессов и организационный коллапс. Клиенты отказываются от сотрудничества.

Юристы фирмы все чаще находятся в судах, отбиваясь от исков контрагентов и бывших сотрудников.

Вот такая «се ля ви». Естественный вопрос – можно ли противостоять времени и исключить последний этап? Наверное, нет. Но растянуть первые либо отсрочить наступление последнего, перевести фирму в такой цикл вполне реально. Для этого нужен управленческий консалтинг.

Управленческий консалтинг – это деятельность, направленная на повышение эффективности работы компании. Он подразделяется на стратегический, маркетинговый, кадровый и операционный.

В этой книге речь в основном об операционном консалтинге.

Операционный консалтинг – построение эффективной системы управления: распределение функций, полномочий, ответственности, материальных стимулов, построение системы бизнес-процессов, оптимальной системы информационного обмена и документооборота, внедрение системы прогнозирования, планирования и анализа деятельности, построение оптимальной структурно-функциональной схемы.

Услуги по управленческому консалтингу оказывают специализированные фирмы.

На практике различаются два вида консалтинга: макро и микро. Макроконсалтинг имеет дело с крупными предприятиями, «гигантами отрасли», микроконсалтинг работает с малым бизнесом – компаниями численностью не более 300–500 человек.

Отличия принципиальны. Часто приходится слышать такие отзывы: «приходили консультанты, нагнали студентов, отвлекли всех от работы на несколько месяцев, написали толстый отчет и ушли». Это макроконсалтинг. Он работает с процессами (см. «Моделирование бизнес-процессов »).

Технология такая – выбирается проблемный процесс, бизнес-аналитики (те самые студенты) собирают информацию на предприятии по специально заданным шаблонам и передают методисту, находящемуся в офисе консалтинговой фирмы.

Методист анализирует, описывает процесс «как есть» (as is), затем моделирует «как должно быть» (to be). Проект предоставляется заказчику.

При работе с несколькими крупными или узкоспециализированными процессами часто привлекаются субподрядчики – другие консалтинговые фирмы, имеющие компетенции в соответствующих областях.

В микроконсалтинге такая технология не работает, потому что изменения одного процесса неизбежно влекут изменения во всей компании.

Поэтому консультанты работают не столько по процессам, сколько оптимизируют работу комплексно, не оставляя без решения даже самые мелкие вопросы.

Читать дальше