Майлз Дауни - Эффективный коучинг - Уроки коуча коучей

 Действия и поведение (верхняя правая сторона) не соответствуют выраженному желанию (верхняя левая).

 Действия и поведение не соответствуют культуре организации (нижняя левая).

 Индивидуальные цели не соответствуют целям организации (нижняя правая).

В этом случае неудача неизбежна. Коучу жизненно важно уметь отступить на шаг и заметить происходящее. Тогда вы могли бы привлечь его внимание к своим наблюдениям. Как это сделать, я расскажу далее — в разделе о гипотезах.

Позвольте проиллюстрировать идеи присутствия и соответствия на двух примерах. Первый — это ряд наблюдений о причинах, почему так трудно изменить культуру организации. Второй (надеюсь, достаточно яркий) — рассказ о том, как такая инициатива оказалась успешной.

Многие организации имеют нечто подобное декларации их корпоративных ценностей. В большинстве случаев эти декларации не имеют ни малейшего отношения к тому, что происходит в организации каждый день. Четыре квадранта могут помочь понять, почему эти ценности «неживые». Корпоративные или организационные ценности относятся к нижнему левому квадранту. Они часто создаются или, по крайней мере, подписываются группой руководящих работников организации. Проверить, насколько эти люди искренни (т. е. ценности присутствуют на верхней правой стороне), а также насколько руководство ведет себя в соответствии с заявленными ценностями, довольно просто. Если этого нет, ценности обречены с самого начала. Теперь проверьте, отражаются ли ценности на системе управления качеством работы (нижняя правая). Вы увидите, что ценности отражаются, но не на системе вознаграждений. В большинстве случаев люди не получают конкретного вознаграждения за соблюдение этих ценностей, а, стало быть, в повседневной жизни ценности не присутствуют. Работа в команде — это ценность, которую вы часто видите в декларации ценностей, но на жалованье это никак не отражается.

Я полагаю, что главная причина того, что ценности не укореняются во многих организациях, — разрыв между нижней левой стороной и верхней левой, т. е. между индивидуальными ценностями человека и заявленными ценностями организации. Тому есть две причины. Во-первых, руководство, разработавшее ценности, создавало их не для себя, а для всех остальных, поэтому они, естественно, остаются только на бумаге («Работа в команде — это, конечно, хорошо, но я буду руководить подразделением по своему усмотрению»). Во-вторых, большинству сотрудников эти ценности навязаны и мало согласуются (или вообще не согласуются) с их личными ценностями. Неумение связать личное с общественным не дает ценностям «ожить», стать реальными.

Много лет назад я работал в команде, подрядившейся изменить культуру ведущей сети розничной торговли Великобритании. Мы разработали процесс, суть которого заключалась в коучинге, а программа затрагивала каждый магазин и каждого человека. Первый этап процесса состоял в том, чтобы заставить сотрудников определить, что для них важно и что делает работу именно в этом магазине особенной. Только после того как это было сделано и каждый человек высказал свое мнение, были представлены ценности руководства. Соответствие поразило всех, но самое главное то, что теперь они имели реальное значение: находившееся в нижней части было отражено в верхней.

Разумеется, получилось не все, но мы установили коммуникационный канал, ведущий к руководителю, который открывал путь для дискуссий по поводу разногласий. По крайней мере в одном случае руководитель изменил свое первоначальное решение — заставить покупателей платить за упаковочные пакеты, поскольку сотрудники считали, что это решение не соответствует ни ценностям организации, ни их собственным ценностям. Этот диалог был одним из критически важных элементов программы, так как подтвердил, что обе стороны серьезно относятся к вопросу о ценностях.

Вторая иллюстрация касается консалтингового проекта, в котором мне посчастливилось участвовать. Несколько лет назад консалтинговая фирма дала мне возможность вступить в команду, работавшую над одним проектом с крупным производителем компьютерных микросхем. В Ирландии строилась новая фабрика, и надо было всерьез позаботиться о безопасности рабочих. Наша задача состояла в том, чтобы помочь в создании такой обстановки, где возможность увечья сводилась бы к минимуму.

На раннем этапе мы провели семинар с группой руководства, состоявшей из представителей клиента, команды менеджмента, подрядчиков, субподрядчиков, фирм, предоставлявших услуги, и т. д. Мы попросили их составить список проводившихся на площадке мероприятий, направленных на усиление мер безопасности. Появились длинные списки: рабочие процедуры, действия в чрезвычайных ситуациях, техника планирования, обучение, патрули безопасности, вывески и заграждения. Когда пункты этих списков были разложены по четырем квадрантам, левая сторона страницы оказалась почти пустой!