Майлз Дауни - Эффективный коучинг - Уроки коуча коучей

Надеюсь, вы получите удовольствие от книги и сможете легко воплотить ее идеи в жизнь.

— Генри! Как у тебя дела?

— Сам не знаю!

— Что ты хочешь этим сказать?

— Видишь ли, я живу на автопилоте. Спал за неделю от силы часов семнадцать.

Надеюсь, читатель, вы поняли, что мы находимся около аппарата с водой на четвертом этаже офиса фирмы Brand plc.

— Ничего себе! Почему?

— Зачем тебе это знать?

— А ты попробуй рассказать.

— Сколько у тебя времени?

— Серьезно? Сейчас примерно полчаса, но, если нужно, у меня будет еще час времени к концу рабочего дня, после половины пятого.

— В общем, наверно, надо бы поговорить. Пойдем, вон там можно сесть.

— Отлично, только налью себе стакан воды… Ну, так что же случилось?

— Понимаешь, у меня такое ощущение, что я работаю на износ и совершенно впустую.

Возникает пауза. Мелани молчит, и Генри продолжает:

— Ты ведь знаешь, что я должен разработать предложение для государственного сектора?

— Конечно. Мы уже прежде над этим работали.

— С тех пор все осложнилось.

— Каким образом?

— Начать с того, что люди, с которыми я работаю, — просто кучка придурков. Ничего не делают из того, что я им говорю, а если и делают, то так безобразно, что приходится самому все переделывать. Так что команда у меня — хуже не придумаешь. Ребята из финансового отдела хоть и медлительные, как черепахи, но делают то, что надо.

— А еще что?

— Еще? А этого разве недостаточно?

— Ну, ты сказал: «Начать с того»…

— Нет, это, конечно, не все. Мы с самого начала наметили расходы и проверили свои расчеты на нескольких потенциальных клиентах. Но мы, разумеется, не могли предусмотреть, что правительство прекратит финансирование из центра и потребует, чтобы департаменты финансировали нас из собственного бюджета.

— А департаментам это все еще нужно?

— Больше, чем когда-либо, насколько мы можем судить. Они просто получили меньше денег.

— Что еще?

— Ну-у… Извини. Стресс. Главная трудность в том, что Стив, наш замечательный шеф, дышит нам в спину — мне в основном — и требует одного, а Джереми из маркетингового отдела — совсем другого, причем с не меньшей настойчивостью.

— А еще что?

Генри качает головой. Ничего.

— Тогда, насколько я поняла, существуют три проблемы: дееспособность команды, задействованной в проекте, изменение финансовой схемы и противоречивые потребности наших двух друзей — Стива и Джереми.

— Вот именно. Хотя, что касается третьего пункта, то тут проблема не только в их «потребностях», как ты выразилась, но и в том, что они на меня давят.

— Хорошо. Пусть будет четыре пункта, включая давление. О чем тебе интереснее всего поговорить в первую очередь?

— О том, как разобраться с этой сладкой парочкой.

— Со Стивом и Джереми? Ты уверен?

— В общем, да.

— Если помнишь, обратная связь с твоей командой в последнем «опросе 360 градусов» [2] «Опрос 360 градусов» — социометрическое исследование методом опроса сотрудников организации на различных уровнях, дающее развернутое представление о восприятии ее руководителей и сложных ситуаций. — Прим. пер. наводит на мысль, что ты слишком их контролируешь и не хочешь никому передавать свои полномочия. Вот я и думаю, может быть, дело в этом?

— Что ж, верно. По-моему, со времени нашего последнего разговора я стал лучше с этим справляться — по крайней мере, пока этот проект не превратился в полную глупость. Но мне действительно кажется, что сначала надо разобраться со Стивом и Джереми. Если они дадут нам работать спокойно, все остальное мы сможем решить.

— Хорошо, тогда рассказывай, что там у тебя с ними.

— Ну, ты знаешь, как мы сидим — весь офис как на ладони. Стиву и Джереми, чтобы попасть в свои кабинеты, надо пройти через мой отдел, поэтому они вечно «заглядывают». Уже одно это плохо, но ведь они еще оба требуют разного. Стив желает, чтобы мы предельно урезали проект — так он сможет показать начальству, какой он мастер экономить. Джереми хочет, чтобы мы разрядили проект в павлиньи перья — он считает, что так его легче будет продать, а он сможет показать начальству, какой он мастер сбывать нашу продукцию на самых разных рынках. И оба трясут меня — да и всю команду, а требования у них при этом взаимоисключающие. А поскольку один из них, вероятно, станет начальником подразделения, ни того ни другого мне расстраивать не хочется.

— И как же ты справляешься?