Майлз Дауни - Эффективный коучинг - Уроки коуча коучей

Работа эффективного коуча в том и заключается, чтобы помочь игроку, — в нашем случае водителю — выбраться из пробки, залезть на крышу автобуса и посмотреть на ситуацию с некоторого расстояния. При описании модели GROW я воспользовался аналогией с пазлом. Здесь происходит то же самое, и именно это я подразумеваю под пробуждением осознанности. Процесс беседы с коучем, затем напоминание либо путем суммирования, либо просто легким поднятием брови, либо просто тем фактом, что тебя поняли, тоже может создать необходимое «расстояние».

Навыки, описанные в этой главе, — это навыки генерирования понимания/пробуждения осознанности, и все они находятся на недирективном конце спектра подходов в коучинге. Намерение, которое я отношу к этой группе навыков, заключается в том, чтобы «помочь игроку более полно понять себя и ситуацию, в которой он находится, чтобы он мог принимать лучшие решения, чем прежде». В следующей главе мы очень осторожно будем продвигаться к левому концу спектра — к более директивным методам.

Я подхожу к этой главе с некоторым трепетом. Больше всего меня заботит следующее: поскольку я посвящаю целую главу навыкам и умениям, находящимся на директивном конце спектра подходов в коучинге, может показаться, что я отвожу этим навыкам такую же роль, как и недирективным. Но я стремлюсь донести до читателя вовсе не это. Во время любой коуч-сессии я примерно 80 % времени провожу на недирективном конце спектра, т. е. генерировании понимания/пробуждении осознанности, поскольку именно это делает коучинг эффективным. Однако бывает и так (причем гораздо реже, чем вы думаете), что коучу приходится вносить нечто ценное от себя. Группа навыков, которую я называю внесением предложений, наверно, самая сложная в эффективном применении, ибо таит в себе опасность лишить игрока ответственности и возможности самому делать выбор. Парадокс заключается в том, что это — традиционная модель, с которой мы обычно начинаем. В конец главы я включил короткий раздел «Прозрачность», помогающий преодолеть эту трудность, а также четыре теста для коучей, которые могут быть использованы, когда они собираются вносить предложения.

Внесение предложений отличается от генерирования понимания/пробуждения осознанности тем, что охватывает навыки, используемые тогда, когда коуч решает привнести нечто от себя, вместо того чтобы вытягивать информацию из игрока. В словаре Чемберса (Chambers Dictionary) дается следующее определение слова «предлагать»: «выдвигать, демонстрировать, привлекать свое внимание или внимание другого человека к чему-либо». Последняя часть определения наиболее важна для коучинга, так как дает понять, что, хотя коуч может, например, внести предложение, игроку вовсе не обязательно над ним задумываться или ему следовать. Предлагать не значит навязывать. Позвольте мне напомнить, каким должно быть намерение при внесении предложений: дать игроку доступ к наблюдениям, знаниям, опыту, интеллекту, проницательности, интуиции и мудрости коуча. Впрочем, конечный результат будет таким же, как при генерировании понимания/пробуждении осознанности, а именно: помочь игроку полнее понять себя и ситуацию, в которой он находится, чтобы принимать лучшие решения, чем он принял бы в ином случае.

Ниже приводятся конкретные навыки внесения предложений, которые мы будем подробно рассматривать в этой главе:

 Обратная связь.

 Подсказывание идей.

 Советы.

 Инструктирование.

 Вызов.

 Пробуждение креативности.

 Прозрачность.

ОСУЩЕСТВЛЕНИЕ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ

К сожалению, считается, что предлагать и получать обратную связь необязательно. Я знаю, по-другому и быть не может. Вам достаточно задать два вопроса людям в большинстве организаций, чтобы убедиться в том, что обратная связь никогда не осуществляется в полном объеме.

Первый вопрос: «Давали ли вы в последнее время обратную связь?», на который немедленно последует ответ: «Да». Второй вопрос: «А получали ли вы в последнее время обратную связь?», на который опрашиваемые неизменно отвечают: «Нет». Если вы будете задавать эти вопросы всем подряд в организации, то скоро сможете построить ряд гипотез. Одна из них будет заключаться в том, что в организации имеется некая поразительно привилегированная персона (вы с ней не встретились, потому что она заперта где-нибудь в подвале), которая и получает всю обратную связь. Вторая гипотеза будет сводиться к тому, что в организации практически нет никакой обратной связи. И наконец, третья гипотеза — более великодушная: люди думают, что осуществляют обратную связь, хотя в действительности они, в лучшем случае, ограничиваются намеками, зачастую очень тонкими. В любом случае подавляющее большинство из нас подобающей обратной связи не получает.