Карен Фелан - Простите, я разрушил вашу компанию

Эти примеры демонстрируют уловки, лазейки и злонамеренные манипуляции, возможные в таких системах измерений, — сценарий по наихудшему варианту. Но даже когда все по-честному и люди, эффективность работы которых измеряют, не ропщут — сценарий по наилучшему варианту, — разрастающиеся, как клякса на промокашке, системы оценок делают прямо противоположное задуманному. Я наблюдала очень интересный пример конфликтующих показаний, когда работала в крупном проекте по реинжинирингу логистического процесса. Клиент страдал от типичных логистических проблем — забитые склады, длительные сроки изготовления, многочисленные невыполненные заказы и недовольные заказчики. Спустя несколько недель работы в проекте ведущий завод клиента сгорел, что резко уменьшило объем продукции и повергло всех в панику. Нескольких консультантов попросили вместо продолжения работы над проектом помочь справиться с кризисом. За несколько недель они наладили процесс связи с заказчиками, проведения переговоров по заказам и срокам, работы с поставщиками и доставки, позволивший выполнять сроки поставки. Как и ожидалось, избыточные запасы ликвидировали, но вдобавок сроки изготовления сократились, заказы выполнялись вовремя, клиенты стали вовремя платить по счетам и выросли как клиентская удовлетворенность, так и рентабельность, хотя при снизившемся доходе.

Показатели чистой прибыли улучшились, потому что выросла — на фоне меньшей выручки от продаж — рентабельность, а издержки, связанные с товарно-материальными запасами и дебиторской задолженностью, сократились. Эти результаты меня потрясли — все искомые усовершенствования без реинжиниринга процесса! Тогда я не могла сказать, чем это объяснялось, но в последующие несколько лет я продолжала работать с логистическими цепочками и в конце концов поняла, почему эти масштабные, сегментированные проекты редко демонстрировали улучшения, которых мы ждали. Вот типичная логистическая цепочка, типичные показатели и последствия материального вознаграждения по итогам выхода на запланированные показатели. Я предполагаю, что о манипуляциях в следующих примерах речи не идет.

Продажи. Продавцы отвечают за реализацию товаров и привлечение заказов от клиентов. Как я уже говорила, у большинства отделов сбыта есть квартальные планы продаж, что приводит к большому стрессу в конце квартала, когда кажется, что план не будет выполнен. Клиентов, рассчитывавших разместить заказы в начале следующего квартала, всячески уламывают разместить заказы в конце текущего квартала, предлагая скидки и прочие стимулы. Из-за пика в конце квартала начало следующего квартала ознаменуется спадом.

Результат: торговые представители создают искусственные пики и спады спроса и, по всей видимости, подъедают долю прибыли в цене со своими стимулами и скидками. Этот ужасный эффект хлыста в действительности начинается внутри компании.

Обработка заказов / клиентское обслуживание. Каждый заказ обрабатывается человеком или компьютером. В любом случае цель этого подразделения — обеспечить точность информации, содержащейся в заказе, и определить, когда заказ можно будет выполнить. Хотя некоторые компании используют для метрик время обработки заказа, большинство успели понять опасности, которые таят количественные показатели (быстро, но неаккуратно), и предпочитают качественные показатели, такие как точность обработки заказа. Точность важна потому, что выполнение неправильного заказа, обработка возврата и выполнение заказа заново может вылиться в серьезные суммы. Прибавьте еще раздражение клиентов от неправильного оформления заказов.

Результат: представителей службы работы с клиентами стимулируют проверять точность оформления заказа, перестраховываться и, возможно, перепроверять данные с клиентом или торговым представителем, что не согласуется с задачей минимизации общего времени выполнения заказа.

Склад. Если товар в наличии, складские работники его забирают и готовят к отгрузке. Управление складскими запасами — тонкий вопрос. Слишком много запасов значит, что куча денег в виде непроданного продукта лежит мертвым грузом, а это влечет затраты на складское хранение и риск морального износа, если продукт уж слишком залежится на складских полках. Слишком мало — угроза дефицита, невозможности выполнить заказ, пока новый продукт не произведут, риск спада продаж. Заведующие складами обычно определяют, сколько запасов держать под рукой, подсчитывая время, которое займет изготовление товара, плюс время, которое уйдет на обработку заказа (время выполнения заказа), и применяя поправочный коэффициент, основанный на изменчивости спроса. Если спрос не слишком сильно колеблется, им не требуется значительных резервных запасов на покрытие отклонений. Но если спрос изменчив, им нужно держать на складе достаточно продукта, чтобы покрыть скачки. Если изготовление продукта занимает много времени, им опять же нужно хранить значительные запасы. Однако наращивание запасов означает рост издержек и рост риска морального износа. Вот почему управление складскими запасами — тонкий вопрос. В идеальном мире складских работников спрос был бы стабильным и время обработки заказов — коротким.