Карен Фелан - Простите, я разрушил вашу компанию

Когда я вернулась на фабрику, оказалось, что менеджера проекта перевели на новое место и с клиентом работает новая команда консультантов. Похоже, мое предупреждение, что я, наверное, не смогу обеспечить обещанных выгод, привело в движение целую цепь событий. Сочли, что задача слишком велика для одного консультанта, и в бой бросили целую команду, которая работала на другом участке. В то время Gemini начинала стандартизировать свое предложение услуг и методологии. Эта команда принесла инструменты и решения с других производств и собиралась использовать их для проведения полной диагностики и исправления процесса. Первое, что сделал мой новый менеджер, — попросил мои наработки по планированию на стадии «Как есть». Я объяснила ситуацию и сказала, что не вижу смысла в документировании текущего процесса планирования. Его разозлило, что я вышла за рамки и не следую нашему стандартизированному процессу — ничего странного, что я не смогла обнаружить выгод. Мне было велено немедленно прекратить заниматься чепухой и подготовить графическую схему процесса. Немного растерявшись из-за того, что не смогла объяснить, в чем суть настоящих проблем на фабрике, я принялась за процесс «Как есть», состоявший, в общем, из четырех шагов: разослать заказчикам письменные напоминания о подаче заявок в срок, в конце месяца ввести полученные данные в суперсовременную программу планирования, распечатать оптимизированный месячный график и отослать его начальникам участков и вносить исправления в график по мере поступления новых заказов. Этот последний этап закольцовывал процесс.

Когда я показала свои записи менеджеру, он снова взбеленился. «Что это еще за документация? Что вы себе думаете?» Он явно решил, что я некомпетентна, и попросил другого консультанта показать мне, как должна выглядеть правильная обертка и какими инструментами я должна пользоваться для выработки нового процесса планирования. Увы, эти инструменты и решения предназначались для предприятий с простыми технологическими процессами, которые выпускали два-три продукта. Этот менеджер еще не видел фабрики, не говорил с рабочими, но у него уже были наготове решения, потому что эти решения сработали на других предприятиях. Я скептически отнеслась к его утверждениям, что если я правильно оформлю все бумажки, проблемы сразу разрешатся. Когда я продолжила настаивать, что эти инструменты не будут работать, мне предложили покинуть проект. Обычно это означало конец карьере консультанта, но на моем счету уже были кое-какие успехи, и мне дали еще один шанс. Я переключилась с логистических процессов на разработку новых продуктов, где у меня было больше свободы действий. В конечном счете все поняли, что тот проект был катастрофой, и партнера, который им руководил, через год уволили. Производитель так и не дождался обещанных выгод, и фабрику продали. (Замечаете тенденцию?)

Я очень тяжело переживала эту историю. После встречи клиента с заказчиком и мозгового штурма у меня появилась маленькая надежда на то, что решение можно найти. Я чувствовала себя так, будто и в самом деле кому-то помогла. Когда меня вынудили следовать рекомендованному процессу, я нервничала так, что каждый день ходила на работу с болями в желудке. Я знала, что то, что я делаю, — неправильно. Я всегда использовала методы и инструменты как средство достижения цели, а не как самоцель. Я всегда думала, что смысл этих методов состоял в осознании ситуации и вызове традиционному мышлению. Я и мои коллеги никогда не смотрели на них как на пошаговые рецепты успеха. Когда я пришла работать в Gemini, сильным местом фирмы было то, что все наши методы были поводом объединить людей для более эффективной работы. Теперь эти методы подменили объединение людей для более эффективной работы.

Ирония в том, что если обратиться к книге, с которой все началось, «Реинжиниринг корпорации», увидишь, что Хаммер и Чампи прямым текстом пишут: чтобы добиться успеха, вам нужно, чтобы в решении участвовал каждый. Они также особо подчеркивают, что для разработки новых процессов нет готовых решений, и рекомендуют начинать с чистого листа. Сегодня, какую книгу по бизнесу ни возьми, последняя глава окажется руководством по правильному применению предлагаемого решения. Что мне больше всего нравится в «Реинжиниринге корпораций» — она не заканчивается рецептом. Вместо этого авторы разбирают ситуации, когда программы реинжиниринга оказывались провальными. Кроме того, в книге есть очень полезная глава о типичных симптомах «болезни процесса». Например, избыточность данных говорит о фрагментации процесса, а резервирование запасов — об отсутствии технологии прогнозирования. Разница между инструкцией и описанием ошибок и проблем в том, что первая ограничивает мышление, а второе его расширяет.