Юрий Наврузов - Структурирование хаоса или практическое руководство по управлению командой

Лидерство и мотивация – полномочия непосредственного руководителя определять степень свободы действий напрямую способствуют максимизации отдачи от звезд

Межфункциональные взаимоотношения и команды – возможность привлечения в комплексные проекты представителей различных функциональных направлений и установление продуктивных, способствующих достижению как командных, так и личных целей, взаимоотношений являются важнейшими факторами повышения результатов звезд

Адаптировано по:

Boris Groysberg, Ashish Nanda, Nitin Nohria. The Risky Business of Hiring Stars – Harvard Business Review, May 2004, p. 93 – 100

В случае если их выполнение невозможно или вызывает негативное воздействие на других членов команды, целесообразно рассмотреть возможности развития талантов как альтернативу привлечения их извне. Для этого руководителю также необходимо предпринять определенные усилия для формирования среды, способствующей развитию талантов. К основным чертам такой среды следует отнести способность выявления способностей сотрудников, создание условий для их развития и использования. Немаловажным является воспитательный момент, связанный с предоставлением права на ошибку. Следует понимать, что опыт приобретается на ошибках и другого пути пока еще не придумано. Приведенные ниже рекомендации акцентируют внимание на правилах развития потенциала талантов в командах.

Развитие талантов происходит путем продвижения людей по ступенькам карьеры. Что сопровождается определенными метаморфозами. С одной стороны, стремление к саморазвитию, поддерживаемое стимулирующей творческий рост организационной культурой, побуждает сотрудника стремиться вверх по карьерной лестнице. С другой же стороны, у каждого из нас, как известно, существует свой «уровень некомпетентности», превышение которого не грает на руку ни организации, ни индивиду. Требуется найти определенный баланс понимания предназначения каждого сотрудника в организации. Какие проблемы связаны с поиском этого баланса в процессе развития и выращивания талантов?

Романтик

Приходилось ли вам встречать на своем пути талантливого в прошлом исследователя, волею судьбы ставшего весьма посредственным руководителем научного подразделения, формально подписывающего бухгалтерские документы и втайне мечтающего о возможности поработать в лаборатории? Или блестящего инженера, выдвинутого на руководящую должность за удачную конструкцию и превратившегося в заштатного начальника конструкторского бюро? Или руководителя организации, строящего планы будущего, не будучи способным эффективно организовать их исполнение?

Все это – печальные примеры ошибочных метаморфоз в стремлении человека продвинуться по ступенькам карьеры. Как изменяются навыки и сознание сотрудника при его карьерном росте? Как трансформируются его способности при развитии от модели «сделай сам» к модели «организатора коллективного достижения целей» (помните циничную шутку о том, что менеджмент – это искусство достижения собственных целей усилиями других)? Можно ли управлять процессом карьерных трансформаций, чтобы на каждой ступеньке сотрудник соответствовал требованиям решаемых задач?

Традиционным является представление о карьере как о продвижении вверх: от рядового сотрудника до руководителя. Давайте подумаем, на каких этапах карьерного продвижения человек испытывает наибольшие сложности. С моей точки зрения, главные проблемы возникают дважды: первый раз во время перехода от роли исполнителя к роли руководителя, а во второй – при осознании себя в роли лидера, ориентированного на исполнение. Почему первое? Потому что в большинстве случаев не подготовленный переход от исполнительских к управленческим функциям вызывает стресс и непродуктивную (вначале; набивание шишек со временем улучшает ситуацию) работу сотрудника. Причина проста: эти две сферы деятельности требуют различных способностей и навыков. Как правило, в момент перехода у исполнителя они или отсутствуют, или находятся в зачаточном состоянии и требуют развития. Отсюда – стресс для него и низкая продуктивность для организации.