Юрий Наврузов - Структурирование хаоса или практическое руководство по управлению командой

• способность слушать, то есть быть открытым эмоционально и физически для восприятия любых сигналов и быть чувствительным для адекватного реагирования на них;

• способность воспринимать, то есть вживаться в отведенную ему/ей роль, играть ее самоотверженно и искренне, переживать за результат и чувствовать ответственность;

• способность инициировать, то есть генерировать идеи, модели, подходы, способствующие более полному исполнению воспринятой роли:

• способность содействовать, то есть действовать исходя из услышанного, воспринятого и инициированного от общения с окружающими.

Ресурсы продуктивности управленческого труда современных менеджеров спрятаны не в стимулировании интенсивности, а в максимальном использовании интеллекта. Самые современные технологии управления временем все же не позволяют вниманию менеджеров раздвоиться. Действует своеобразный закон сохранения: когда внимание сосредотачивается на решении одной проблемы, то остальные, может быть и не менее важные, остаются вне его поля. Сегодня внимание становится реальным и ощутимым ресурсом и бизнеса, и индивида. Как и всякий ресурс, он требует бережного к себе отношения, поэтому на повестку дня выходят вопросы управления вниманием. Причем менеджеры должны преуспеть как в том, чтобы эффективно управлять свои вниманием, так и в том, чтобы способствовать правильному перераспределению внимания подчиненных между первостепенными по важности и малозначимыми аспектами бизнеса.

В чем причина успеха признанных лидеров современного бизнеса? Трудно дать исчерпывающий ответ на этот непростой вопрос. Но некоторый свет на него проливает ретроспективное рассмотрение эволюции лидеров. По образному выражению Гарри Олдера (Harry Alder), известного британского психолога и автора многих бестселлеров по психологии менеджмента, «… эти «великие» лидеры оказывались великими только в ретроспективе. Их величие начиналось с какого-то сумасшедшего понятия, цели, маленького незаметного ростка идеи, мечты. Они просто не следовали рациональному своду правил». Нобелевский лауреат по биохимии Альберт Сент-Джоржи (Albert Szent-Ggyorgyi) сказал, что механизм, приводящий к открытию заключается в том, чтобы глядя на то, что видит каждый, мыслить не так, как все. Итак, в очевидном кроется невероятное! Беда только в том, что его невероятно сложно увидеть. Менеджер, который на ставшие уже привычными вещи посмотрит по-новому, потенциально уже обречен на успех.

Сила стереотипов, их давление на наше сознание, весь наш предыдущий опыт, ограниченность, которую (как это не странно на первый взгляд звучит!) несет в себе знание – все это сковывает человеческую способность творить, видеть новые связи, предпринимать нестандартные действия. Как часто мы усложняем действительность – и без того непростые решения становятся просто архи сложными, как скажем, в этом простом примере. Два человека подошли в берегу реки с целью переправиться на другой. В распоряжении имеется только одноместная лодка, а плавать они не умеют. Как это сделать?

Наше воображение рисует ситуацию, не имеющую решения в заданных условиях – люди стоят на одном берегу реки и хотят переправиться на другой при помощи одноместной лодки, что не возможно. Но кто сказал, что они подошли к реке с одной стороны? В условиях задачи об этом ни слова. А мы бессознательно усложняем ситуацию. Как только мы представляем условия задачи правильным образом, так решение приходит в голову немедленно. Действующие в нашем сознании стереотипы создавали барьеры, которые были преодолены с помощью воображения. А сколько таких стереотипов живут в сознании менеджеров.