Ричард Кох - Менеджер 80/20. Главный принцип высокоэффективных людей

Тем не менее постепенно мне удалось повернуть русло беседы в нужном направлении, и я стал рассказывать, что нам сложно развивать свой новый бизнес и что мой телефон звонит совсем не так часто, как во время работы на большую фирму.

Ник проявил участливость, сказав:

– Да уж, вам точно приходится крутиться.

Но в этот вечер я не получил от него ничего, кроме еще одного бокала вина и дополнительной дозы сочувствия.

Поэтому через пару недель я немного удивился, сняв телефонную трубку и услышав в ней голос Ника. Он спрашивал о размерах нашей фирмы. Я признался, что на данный момент нас только семеро.

– Хм… – ответил Ник, после чего повисла долгая пауза.

Я тоже молчал.

Наконец он заговорил снова:

– Видишь ли, я хотел сказать тебе, что наше продовольственное подразделение устраивает кастинг консультантов по стратегии. Мы включили в шортлист McKinsey и BCG. Посмотрим, может, получится пригласить с презентацией и тебя. В личном-то плане у тебя навалом самого классного опыта, даже если и фирмочка у вас сейчас никакая. Не надейся, что они наймут вас на такую большую задачу, но даже если вдруг окажетесь на подхвате у больших дядей – для вас это будет отличный опыт.

Буду краток: они подрядили McKinsey, а нас поздравили со вторым местом в кастинге. Нас это очень порадовало – лестно быть упомянутыми среди таких блестящих имен (McKinsey и BCG на тот момент были самыми большими и уважаемыми среди стратегических консультантов). А затем, в самый последний момент, глава продовольственного подразделения Джерри Шэрман провел бессонную ночь и пережил переворот в убеждениях. Джерри был стреляный воробей, прошел суровую школу, прежде чем оказаться на этой позиции, и не любил McKinsey за их «важничанье». А кроме того, ему очень понравилась наша презентация. И в конечном итоге он предложил контракт нам. Его решение ввело две другие фирмы в ступор, что очень развеселило Джерри.

Потом мы работали с другими подразделениями Imperial, а затем и с корпоративной штаб-квартирой. Но этот первый контракт подоспел в критическое для нашей фирмы время. Он позволил нам уверенно нанимать новых сотрудников и помог в привлечении крупных клиентов. Кто знает, что бы сталось с нашей юной фирмой без него?

В то время это казалось мне чистой воды везением, особенно учитывая, что все началось с контакта, который казался мне настолько слабым, что мне и в голову не приходило предложить Нику выпить после работы. Я встречался с ним несколько раз в течение последующих лет и, естественно, рассыпался в благодарностях в его адрес, но на момент написания этих строк я со стыдом должен признаться, что мы не общались с ним вот уже 21 год. Ни телефонных звонков, ни «электронки». А ведь тот треп в Julie’s Wine Bar стал переломным моментом в моей жизни. Когда я покидал LEK шесть лет спустя, у меня уже было достаточно денег, чтобы заниматься чем угодно до конца моих дней. В немалой степени – благодаря Нику Уолту.

Слабые связи, т. е. информация, полученная от знакомых, часто предоставляют намного больше возможностей, чем предполагаемые сильные связи с друзьями и близкими. Много позже моей встречи с Ником я нашел фундаментальную работу социолога Марка Грановеттера, в которой исследовалась «Сила слабых уз». В докторской диссертации, которую Грановеттер защитил в Гарварде, рассматривалась тема поиска новой работы менеджерами. К его удивлению, исследование показало, что большинство находило новую работу (особенно если речь шла о престижных и высокооплачиваемых должностях) не по объявлениям, формальным заявкам или через рекрутинговые фирмы, а по личным связям. Еще более удивительным было то, что только один из шести менеджеров узнавал о работе от близких друзей или родственников. Большинство информации приходило от коллег и случайных знакомых, а четверть – от людей, которых кандидат вообще толком не знал.

Во многих случаях контакт имел отдаленное отношение к текущему кругу общения, например, это мог быть старый университетский приятель, или коллега по старой работе, или бывший работодатель… Обычно такие связи и в момент их создания не бывают особенно прочными… Чтобы оживить их, бывает нужна случайная встреча или участие общих знакомых. Удивительным образом люди получают важнейшую информацию именно от тех, о чьем существовании они уже и не вспоминают (4).

Грановеттер размышлял о том, почему родственники и друзья, которые должны иметь сильную мотивацию на помощь в решающих карьерных ситуациях, обычно бывают не так полезны, как случайные знакомые. Он пришел к такому выводу: родственники и друзья представляют собой «плотный клубок социальных связей», в котором все тесно контактируют между собой. Эти контакты обладают той же информацией, что и мы, но вряд ли чем-то большим. Поэтому,