Илья Евстафьев: Тотальный риск-менеджмент

Необходимо ввести в структуру компании отдел риск-менеджмента (возможно, вначале в составе одного риск-менеджера компании). Этот человек должен проделать работу по формированию документации начального уровня. На этом этапе в нормативную и регламентирующую документацию в области менеджмента риска на предприятии входит следующая информация.

1. Декларация о намерениях руководства.

2. Описание целей в области менеджмента риска.

3. Термины в области менеджмента риска.

4. Ссылки на нормативные документы и стандарты, используемые в менеджменте риска.

5. Общие требования к системе управления рисками, разъясняющие:

5.1) что такое система менеджмента риска;

5.2) какие задачи ставит предприятие в этой области;

5.3) органы управления и их ответственность;

5.4) состав работ в области управления рисками;

5.5) порядок организации работ в области управления рисками.

Информацию пп. 1 и 2 целесообразно объединить в небольшой (не более одной страницы) документ «Политика в области менеджмента риска». Впоследствии этот документ должен быть растиражирован и доведен до каждого работника компании, развешен в подразделениях на видных местах.

Информацию пп. 3–5 можно собрать в документ «Стандарт предприятия в области менеджмента риска».

Также в обязанности риск-менеджера входит сбор первоначальных данных по составлению перечня рисков по наиболее критичным процессам верхнего уровня. Он должен понять, какие области деятельности каким рискам подвержены, и составить первый реестр рисков. На этом этапе в качестве экспертов целесообразно привлечь высших руководителей уровня дирекции, управлений и ключевых отделов, то есть людей, чьи решения непосредственно влияют на результаты работы компании. Тем более что именно этот реестр рисков «верхнего уровня» и будет предметом работы топ-менеджеров. Не нужно стремиться сразу получить некие точные результаты, – скажем, попадает ли вероятность данного риска в диапазон от 0,001 до 0,01 или в диапазон 0,01 до 0,1. Достаточно, чтобы люди, чьи решения формируют или влияют на… техническую, сбытовую, экономическую политику компании, поделились с вами своими озабоченностями и оценили их по шкале, скажем, «большая» или «маленькая».

Результаты этой работы должны с определенной периодичностью обсуждаться, направляться для рассмотрения органу под руководством генерального директора, либо лица, обладающего всеми его полномочиями в данном вопросе. Можно назвать его «комитет по рискам» или «экспертный совет», – важно, чтобы он регулярно собирался и его решения выполнялись. Важно также, чтобы обсуждение рисков не сводилось к пространным дискуссиям о величине тех или иных конкретных рисков. Свои риски всегда кажутся более опасными, чем риски соседа. Необходимо избежать ситуации, когда вопрос управления рисками и распределения средств на программы их устранения становится ареной борьбы корпоративных группировок. Оценка рисков – должностная обязанность риск-менеджера компании.

Вовлеченность руководителей среднего звенадолжна увеличиваться в связи с изучением отделом рисков и последующим рассмотрением экспертным советом тех или иных процессов конкретных служб и подразделений. Управляющим нижнего звена и в целом персоналу компаниина этом этапе достаточно знать, что такая работа проводится.

Любое сравнение двух вариантов процесса должно сопровождаться перечнями рисков по вариантам, решение о начале выпуска новой продукции – прогнозом рыночных рисков и т. д.

С психологической точки зрения важно, чтобы персонал компании приучился делиться своими озабоченностями, фиксировать опасности (о которых люди знают, но не привыкли сообщать).

Затраты этого этапа (финансовые и временные) достаточно невелики – это отдел управления рисками, некоторые дополнительные совещания, организация обучения менеджеров высшего и среднего звена на кратких курсах управления рисками.

Непосредственную выгоду на этом этапе может принести, например, снижение расходов благодаря более обоснованной политике в области страхования деятельности и объектов компании. Можно утверждать, что затраты окупятся уже тем, что потребители продукции узнают, что у вас ведется активная работа по управлению рисками. Сам факт проведения этой работы – уже конкурентное преимущество. Некоторые рынки (например, аэрокосмическая, атомная промышленность) просто закрыты для производителей, не имеющих систем управления рисками.