Илья Евстафьев: Тотальный риск-менеджмент

Как, например, выразить такую жалобу: «Трудно заполнять на компьютере новую форму накладной на сдачу продукции»? Как ее совместить с возражением: «Смена версии программы произведена, чтобы повысить надежность».

Риски представляют единую систему координат и позволяют легко сопоставить такие на первый взгляд неизмеримые вещи. Достаточно посчитать частоту ошибок и тяжесть последствий рисков «Возможность ошибки ввода оператором» и «Возможность ошибки информационной системы» – и все станет на свои места.

Большинство успешных руководителей являются стихийными риск-менеджерами. Понимание ими возможностей ошибок, отклонений и дефектов – важнейший элемент управления. Однако многие решения принимаются ими интуитивно, на уровне ощущений, гипотез и по аналогии с имеющимся опытом.

Внедрение тотального риск-менеджмента – это проект, в определенной степени связанный с изменением стереотипов, привыканием к новому взгляду на вещи. Сама идея о том, что риски могут быть чем-то еще, кроме неизбежного зла, быть инструментом управления, более того, конкурентным преимуществом, не сразу укладывается в голове. Поколения европейских топ-менеджеров выучили, что если происходит отклонение от планов, значит, кто-то недоработал. Нужно найти виновного, наказать, устранить упущения – и неожиданностей больше не будет. Европейская школа управления веками предполагала, что все поддается управлению, все может быть предусмотрено и преодолено. Поколения европейских менеджеров среднего звена воспитаны рапортовать, что «у меня все в порядке». Соответственно, рисков нет, все идет по плану, неожиданностей быть не может.

В реальности это означает, что они обманывают друг друга. Приступая к составлению расписания проекта, любой планировщик строительной компании возьмет некоторый запас времени, зная по опыту, где могут возникнуть задержки в поставках материалов, получения разрешений или лицензий. Любой начальник цеха стремится увеличить нормативы на расход сырья, предполагая, что могут возникнуть технологические проблемы. В своей практике мне приходилось видеть, как опытный руководитель проекта составил совершенно разные расписания на почти идентичные перечни работ по двум проектам в разных городах, потому что он хорошо знал региональных поставщиков ресурсов и связанные с ними вероятности задержки, а также специфику местного законодательства и особенности согласования проектной документации.

При отсутствии системы отражения этих озабоченностей и предположений опытных участников процессов эти знания так и останутся их личным достоянием. При утверждении графика проекта опытный топ-менеджер, возможно, увидит нестыковки, однако, ввиду отсутствия механизма идентификации и оценивания этих временных задержек, он будет вынужден положиться на опыт руководителя проекта. Ведь он тоже стремится избежать штрафных санкций, предусмотренных договором. Тогда возникают два естественных вопроса.

1. Не является ли иллюзией, что этот топ-менеджер чем-то управляет?

2. Что мы будем делать, если опытный руководитель проекта уйдет в другую компанию?

Случалось наблюдать и более парадоксальную ситуацию, когда при рассмотрении графика проекта главный инженер компании предложил увеличить время на некоторые работы, исходя из рисков, которые уже были учтены планировщиком проекта.

Проект тотального управления рисками, как любая затея, связанная с изменением мировоззрения, должен быть рассчитан на некий разумный срок, зависящий от размеров компании и уровня ее «продвинутости». Скажем, если за последнее десятилетие компания успешно реализовала несколько крупных проектов в области автоматизации, реорганизации бизнес-процессов, провела структурную модернизацию, то можно предположить, что внедрение тотального риск-менеджмента пройдет легко.

Необходимо, чтобы с самого начала в проекте проявило свою заинтересованность высшее руководство. Общее управление проектом должен взять на себя руководитель высшего звена компании.

Проект целесообразно разбить на три этапа, каждый из которых заканчивается выходом системы управления рисками на качественно новый уровень. Выполнение задач каждого этапа – само по себе достижение для компании и в любом случае принесет пользу, превышающую затраты. В табл. 11.1 собраны основные черты, свойственные системе управления рисками на разных этапах ее развития.