Анна Власова - Методология Адизеса. Реальный опыт внедрения

Когда вы затеваете трансформацию организации по системе Адизеса, на первых порах понадобится специально обученный человек со стороны – интегратор. Он обучен, по большому счету, одному – проводить обсуждение проблем по процедуре Адизеса, дабы преодолеть все возможные конфликты и чтобы принятое решение в максимальной степени соответствовало критериям качества. Он отвечает не за результат, не за суть решения – а за форму, процедуру его принятия. За то, чтобы все были услышаны. Чтобы были получены ответы на вопросы и т. п. По сути, ему и не надо разбираться в том, о чем дискутирует команда. Он нейтрален в восприятии участников, не отстаивает ничьих интересов. Его интерес – это процесс. В дальнейшем, когда трансформация достигает нижнего уровня иерархической пирамиды, компания принимает решение о подготовке собственных интеграторов. Итак, Адизес утверждает, что самая большая проблема организаций – это неспособность идентифицировать собственные проблемы и проактивно с ними работать. Чтобы научиться этому, компания должна прежде всего создать атмосферу взаимного доверия и уважения как базу своей оргкультуры. Тогда формирование и работа команд для решения проблем станут обычной практикой.

Как правильно изменять себя и свой бизнес, а также о своей жизненной миссии, любимых афоризмах и детских мечтах рассказывает всемирно известный гуру менеджмента профессор Адизес.

С чего нужно начинать компании, которая хочет измениться?

Прежде всего – должно быть ощущение необходимости перемен, понимание того, что систему можно улучшить. Люди должны осознать: то, что имеется, – недостаточно хорошо. А если сотрудники держатся за свои места и думают: «То, что у меня есть, – хорошо», – они не смогут ничего изменить. Точнее, они смогут осуществить изменения на бумаге, но не в реальности. Вы обязаны сформировать эту потребность изменений. Как правило, люди противятся переменам потому, что боятся потерять свою позицию. Это похоже на детскую игру в «музыкальные стулья» – если в момент остановки музыки вы будете недостаточно ловки, стула для вас может не оказаться. Так и в компании: все напуганы, и держатся за свои стулья, и борются с изменениями. Поэтому, по моей методологии, прежде чем изменять компанию, мы проводим диагностику: нужно ли нам изменяться? может быть, и нет такой необходимости? А после этого говорим: да, у нас есть проблемы из-за того, что оргструктура недостаточно хороша, в компании существует непонимание, возникают разного рода недоразумения – поэтому нам нужно измениться. Это должно стать очевидным для всех!

Но сотрудники скорее всего еще опасаются. Поэтому следующий шаг – создать миссию. То есть четко определить, куда идет компания. Как выглядит ее будущее? Какие есть возможности? На подсознательном уровне мы «добавляем стулья в игру» – так что, когда музыка заиграет, сотрудники увидят: теперь стульев больше, чем людей. И перестанут волноваться. Когда у компании есть будущее и люди видят здесь множество «стульев», много возможностей для себя – вот тогда можно начинать реорганизацию. А если вы начнете этот процесс до того, как люди поймут, что изменения необходимы, до того, как у них появится надежда, у вас ничего не получится.

Как создать в компании атмосферу воодушевления перед проведением изменений?

Основная идея заключается в том, чтобы найти ответы на ряд вопросов. Что изменяется на рынке? Как меняется мир и какие способности есть у нас для того, чтобы не воспринимать эти изменения как проблемы, а использовать как возможности? Когда мы видим, что сделаем что-то и получим положительные результаты, это создает атмосферу приятного волнения. Всегда, когда есть изменения, есть и возможности. Но только если вы делаете что-то. Если вы ничего не делаете, изменения становятся проблемой. Поэтому вы должны убедить людей в том, что необходимо действовать.

Сорос, один из самых богатых людей в мире, написал в своей книге: «Я не умнее других, я просто призна ю свои ошибки быстрее и быстрее их исправляю». Всегда смотрите на изменяющуюся среду и спрашивайте себя: «Как я могу стать первым?» Быстрее определяйте необходимые изменения и действуйте – так вы создадите атмосферу воодушевления в компании.

Некоторые сотрудники не хотят изменяться ни при каких обстоятельствах. Что делать в таком случае?