Владимир Тарасов - Управленческая элита. Как мы ее отбираем и готовим

Для обработки результатов конкурса была выделена отдельная комната, где располагалась группа обработки результатов.

Стюардесс мы избрали орудием утверждения авторитета организаторов.

Мы предвидели проблему в том, что состав организаторов (за исключением автора) был столь же молодым, как и состав участников, среди которых подавляющее большинство составляли мужчины. Среди участников могли оказаться и такие, кто был не чужд фамильярности, а то и развязности.

Необходимо было с самого начала поставить все на свои места.

Для этой цели первым в конкурсе мы сделали задание «УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ЭРУДИЦИЯ».

Каждая из 24 команд (96 человек – это 24 команды по 4 человека, изначально сидящих за одним столиком) получила матрицу, в которой по вертикали были помещены формулировки различных управленческих принципов и афоризмы, а по горизонтали – имена их авторов (Вебер, Гастев, Карнеги, Ленин, Макиавелли, Мао Цзэдун, Тейлор, Файоль, Форд и Эмерсон).

Каждая команда, посоветовавшись, должна была поставить крестики в соответствующие клетки матрицы, указав таким образом, кому какое высказывание принадлежит.

В положении о конкурсе было указано, что участников ожидает и такой вид задания, так что в таллиннских библиотеках накануне конкурса был отмечен скачок спроса на управленческую литературу (что, впрочем, обнаружило и факт ее отсутствия – ведь на дворе стоял январь 1985 г.).

Не без веселого злорадства (слаб человек!) мы воображали следующую сцену:

К четырем молодым бородатым русским мужчинам, считающим себя перспективными менеджерами (а из 96 участников около 50 выразили полную уверенность, что войдут в первую десятку победителей!), подойдет молодая приятная эстонская девушка. Посмотрит несколько секунд на результат их нелегкого труда (бдения в библиотеке плюс 15 мин стресса при выполнении задания), затем красным маленьким карандашиком отметит ошибки у них на глазах и унесет таблицу жюри.

Если все произойдет именно так, то те, кто до этой поры ощущали внутреннее превосходство над организаторами, будут иметь повод для более скромной позиции и проблемы дисциплины в течение конкурса не возникнет. И мы не ошиблись.

Следующим заданием шло «СОСТАВЛЕНИЕ ДЕЛОВОГО ПИСЬМА». Каждый участник склонился над собственным заданием: на каждом столе четыре различных варианта. Он одинок. Может, конечно, посоветоваться с соседями по столику, но все же – каждый сам за себя. В зале на 25 мин повисла деловая тишина.

Этого времени для нас было достаточно, чтобы устранить различные мелкие организационные накладки, связанные с открытием конкурса. Высокое начальство, приглашенное открыть конкурс, сможет удалиться, убедившись, что все идет прекрасно (деловая тишина, все пишут, а значит – работают!), а члены жюри смогут расслабиться и пойти пить кофе.

На смену тихой сосредоточенности составления писем должна придти деловая игра, по внешним атрибутам и психологическому рисунку резко от нее отличающаяся. Иначе говоря, необходима «смена психологических декораций».

Для этой цели была выбрана наша деловая игра «ВЕРТУШКА ОБЩЕНИЯ» (с момента возникновения Таллиннская школа менеджеров придерживается принципа:

проводить деловые игры и тренинги лишь собственной разработки.

Этот принцип важен с точки зрения владения 100 % интеллектуальной собственности, которую делить на проценты чрезвычайно трудно и конфликтно).

Суть этой Игры в следующем.

Представьте себе, что вы в компании трех ваших приятелей собрались попить чай, а сахара нет. Надо кому-то сходить в магазин, но никому покидать компанию не хочется.

Идет обмен репликами, шутками, компания ищет того, кто поуступчивее, посознательнее или самоотверженнее, – дело не в том, как назвать, а в том, чтобы сходил за сахаром.

Кто-то между прочим говорит, ни к кому конкретно не обращаясь, что ждет телефонного звонка (значит, не может отлучиться), кто-то углубился в просмотр книги, и происходящее к нему как бы не относится. У каждого – своя стратегия.

Наконец, кто-то принимает обязанность на себя. Все внутренне облегченно вздыхают. Даже тот, кто только что был всецело поглощен книгой, дает совет, как лучше пройти к магазину.

Кто же этот доброволец, отправляющийся в магазин? Самый ли авторитетный и уважаемый человек в этой компании? Вряд ли, но не будем спешить с выводами. Посмотрим, как он поведет себя в другой компании. Если он тот, кого везде посылают «за сахарком», – это плохо. Он может быть прекрасным и заботливым другом, может быть добросовестным, безотказным исполнителем, словом, кем угодно, но не хорошим руководителем.