Сальвадор Гарсия - Управление на основе ценностей. Корпоративное руководство по выживанию, успешной жизнедеятельности и умению зарабатывать деньги в XXI веке

Таблица 7.2. Классификация ценностей MBV

В общую формулировку операционных ценностей компании важно включить, по крайней мере, по одной ценности из каждой указанной категории. В итоге необходимо определить пять-десять важнейших ценностей, которые разделяют все члены предприятия. Тот факт, что некоторые сотрудники настаивают на включении в этот список дополнительных ценностей, ни в коем случае не вредит процессу, а если они так и не войдут в перечень важнейших принципов, ничто не мешает развивать их. Все участники процесса должны четко понимать, что они выбирают ценности по принципу приоритетности и актуальности среди большого количества возможных и желательных принципов. Основные ценности, которые вы получите в результате этого процесса, будут применяться каждый день всеми сотрудниками компании, когда им придется принимать решения, связанные с работой. Всякое решение – это выбор между альтернативами, а важное решение, как правило, – это выбор между вариантами действий, каждое из которых оправдано теми или иными ценностями (например, выбор между черным и белым не считается истинным решением, потому что все и так очевидно). Именно поэтому чрезвычайно важно распределить ценности по приоритетам, чтобы сложный выбор оправдывался более важными ценностями. Первая ценность в перечне важнейших операционных ценностей имеет первостепенное значение по сравнению с остальными, когда речь идет о тяжелейших рабочих решениях. Пример того, как приоритет ценностей можно использовать на практике, приводится в «Кратком этическом тесте» Texas Instruments.

Сотрудники компании Texas Instruments (Даллас) отвечают на семь вопросов, чтобы определить, насколько то или иное решение этично. Это краткий этический тест, позволяющий взглянуть на решение с более объективной и этической точки зрения.

1. Решение законно? «Если нет, то не имеет смысла продолжать тест», – говорит Гленн Коулман, менеджер по этическим коммуникациям и воспитанию. – «Можно на этом закончить, потому что мы не собираемся нарушать закон».

2. Соответствует ли оно нашим ценностям? «Мы четко сформулировали ценности компании. Некоторые решения и действия не сочетаются с ними».

3. Если вы пойдете на это, будет ли вам неприятно? «Иногда мы принимаем решения, от которых нам становится не по себе. Мы плохо спим по ночам, думаем об этом, как одержимые. Это говорит о том, что, вероятно, стоит пересмотреть свое решение».

4. Что скажут газеты? «Если бы то, что вы задумали сделать, появилось в завтрашних газетах, вы отказались бы от своего решения?»

5. Если знаете, что это неправильно, не делайте этого.

6. Если не уверены, попросите совета.

7. Продолжайте спрашивать, пока не получите ответ. «Если вы думаете, что кто-то принял неправильное решение, и не хотите следовать ему, задавайте вопросы. Спрашивайте своих коллег, юридический отдел компании, менеджеров по управлению персоналом. Позвоните в отдел по соблюдению этических принципов организации. Спрашивайте, спрашивайте, спрашивайте. Не думайте, что вам придется одному нести на себе это бремя».

Если возникнут проблемы с распределением приоритетов и разделением важнейших и желательных ценностей, предлагаем воспользоваться полезным методом достижения консенсуса между участниками процесса: определите должности, функции и деятельность, для которых каждая ценность считается важнейшей. Чем больше людей попадают под воздействие той или иной ценности, тем выше ее приоритетность. Для успеха MBV важно, чтобы определение и выбор этих операционных ценностей не стал и технической задачей, которую необходимо решить в конкретные сроки. Все сотрудники компании, в той или иной мере участвующие в процессе, обсуждают основные характеристики «новой» организации, в которой им хотелось бы работать, и этот процесс не менее важен, чем 50 или 100 слов, которые войдут в итоговый документ.

Процесс выбора ценностей представляет собой организованные обсуждения, в которых люди обмениваются идеями и мнениями, выясняют и формулируют основные личные ценности, сравнивают их друг с другом и объединяют в «рабочую философию» – при общем согласии, энтузиазме и готовности соблюдать ее. По сути, это практическая проверка того, возможно ли предложенное изменение. Руководители и координаторы изменений должны действовать очень осторожно: даже если они абсолютно уверены в необходимости новых ценностей, они должны участвовать в процессе как равные, чье мнение – лишь одно из многих. Менеджеры не должны злоупотреблять своим должностным положением, чтобы заручиться поддержкой сотрудников. Они должны быть готовы отстаивать преимущества своего мнения, как и остальные участники процесса.