Сальвадор Гарсия - Управление на основе ценностей. Корпоративное руководство по выживанию, успешной жизнедеятельности и умению зарабатывать деньги в XXI веке

По сути, политика и планы менеджмента компании обладают определенным «сроком годности»: их актуальность и эффективность строго ограничены во времени. Даже самые замечательные идеи часто не используются или же приносят пользу лишь в краткосрочном периоде. Можно сказать, что у них истекает срок годности. Появляется разочарованность, скептическое отношение к изменениям, и очередные распоряжения, даже сделанные с благими намерениями, сталкиваются с новым препятствием – сопротивлением сотрудников.

Людям нужны идеи, проекты и ценности, к которым можно было бы стремиться и которые мотивировали бы их каждое утро приходить на работу, особенно по понедельникам! Но иногда очень сложно убедить людей хорошо работать в компании, которая стала абсолютно безжизненной.

Сколько факторов «культурной безжизненности», перечисленных ниже, наблюдается в вашей компании? Заполните опросник «Действия/размышления».

В вашей компании могут быть и другие типы негативного поведения, требующие особого рассмотрения. Если они повторяются регулярно, то жизнеспособность культуры предприятия находится под угрозой. Более того, они будут мешать культурному развитию компании и приучать сотрудников к соблюдению ошибочных принципов. Если эти типы поведения не изменить, то, скорее всего, компания зайдет в тупик и не сможет развивать креатив и инновации, необходимые для ее будущего роста.

Размышляя о необходимости преобразований, мы сталкиваемся с двумя основными вопросами.

1. Что следует изменить? Изменения на каких уровнях особенно необходимы: на стратегическом, операционном (структуры/процессы) или индивидуальном?

2. Каков масштаб изменений? Адаптивный или трансформационный?

В компании, ориентированной на постоянное совершенствование, инновации (или, по крайней мере, определенное обновление) необходимы практически в каждом аспекте организационной жизни. В качестве примера рассмотрим три конкретных уровня изменений (табл. 3.2 и рис. 3.1).

Таблица 3.2. Уровни изменений в компании

Рис. 3.1 акцентирует внимание на важном моменте: чем ниже вы спускаетесь по схеме к основе (то есть к уровню индивида), тем сложнее внедрить изменения. Очевидно, что преобразование ценностей, которых придерживаются многие сотрудники, – гораздо более сложный процесс, чем изменение штатного расписания или технологий.

Рис. 3.1. Уровни изменений в компании и связанные с ними трудности

Каждая бизнес-организация представляет собой «открытую систему», которая постоянно взаимодействует с окружающей средой. Она получает «энергию» и выдает производственные результаты, которые добавляют ценность к полученной «энергии». Эти «энергетические вклады» состоят из капитала, идей, прошлых достижений компании, ее персонала, технологий и всех остальных процессов, на которых строится ее деятельность. Производственные результаты – это не только продукты и услуги, но и личностное развитие людей.

Добавление ценности зависит от правильного сочетания четырех взаимосвязанных «движущих сил» компании: стратегии, структуры, внутренних процессов и людей. Если один из этих элементов окажется неэффективным, статичным или не интегрированным с другими, другие три не смогут успешно функционировать. Понятие взаимозависимых организационных факторов сочетается с идеей, выдвинутой Нэдлером и Ташманом (1980), которые заявили о том, что все подсистемы компании должны быть правильно сформированы и соответствовать друг другу. MBV добавляет к этому принципу следующее утверждение: основные ценности корпоративной культуры играют роль смазки для сцепления всех этих механизмов. Необходимые ценности обеспечивают постоянное преобразование положительной энергии, чтобы важнейшие элементы компании взаимодействовали в полной гармонии с окружающей средой.