Антон Монин - Как сэкономить на маркетинге и не потерять его

1. Увеличивать долю на рынке. Эта стратегия приносит в жертву сиюминутный заработок компании и подходит для тех продуктов, которые попадают в категорию вопросительных знаков и имеют шансы превратиться в «звезды».

2. Удерживать долю рынка. Эта стратегия подходит для тех компаний, которые стремятся удерживать существующую долю рынка. Такая стратегия более всего подходит для товаров или услуг типа «дойных коров» для обеспечения того, чтобы они удерживали свою долю на рынке.

3. Убирать урожай. Эта стратегия предполагает краткосрочное увеличение притока наличности в компанию без учета долгосрочных последствий для ее деятельности. Такая стратегия подходит для слабых «дойных коров», слабых «вопросительных знаков» и «собак». Стратегия предусматривает отказ от закупок нового оборудования, повышения окладов, снижение затрат на рекламу, исследования и т. п. В результате снижение расходов происходит быстрее, чем падение объема продаж. Это позволяет снижать долю рынка, одновременно максимизируя прибыль для организации. При реализации данной стратегии нужно действовать осторожно, чтобы не вызвать подозрение персонала, клиентов и партнеров. В тот момент, когда скрывать проблемы будет уже невозможно, необходимо решительно и быстро ликвидировать направление.

4. Деинвестировать. Эта стратегия предполагает продажи того или иного продуктового подразделения, так как у компании есть более привлекательные инвестиционные проекты. Такая стратегия более всего подходит для продуктов «собак» и тех «вопросительных знаков», которые фирма не может реально финансировать.

Рассмотренная модель ориентирована на анализ доли рынка и потоков наличности и (как следствие) не учитывает остальных составляющих работы организаций и внедрения организационных продуктов. В целом же, основная проблема подхода компании Boston Consulting Group заключается в том, что она совершенно не учитывает проблемы конкурентов, требований клиентов, внутриорганизационных возможностей. Иными словами, при принятии внутриорганизационных стратегий исключительно на основе технологий BCG возможно делать стратегические ошибки относительно перспективности соответствующего товара или услуги.

Кроме модели БКГ известны и другие модели анализа бизнес-портфеля компании: модель General Electric ( GE ), модель Артура Литтла и модель направленной политики компании Shell . Следует отметить, что все эти модели не отражают также взаимодействия различных направлений бизнеса, а значит, принятие решения о судьбе какого-то из них может негативно сказаться на остальных.

Есть варианты портфельного анализа, совмещающие финансовые показатели и маркетинговые. В этом случае в качестве осей можно взять темпы роста и рентабельность. Тогда все товары и услуги компании распадутся на две основные группы: «генераторы денег» и «поедатели денег». Проведение совмещенного анализа может помочь точнее распределить маркетинговые усилия.

Мы уже говорили о необходимости исследования конкурентов. Но исследования можно сделать не только подмогой для получения более точной информации о рынке, не только источником интересных идей, но и стратегией развития. Такую стратегию, при которой анализируются наилучшие методы, приемы, наиболее успешные формы ведения бизнеса, используемые компаниями на рынке, включая анализ эффективной работы собственных отделов, подразделений и специалистов, называют бенчмаркингом.

Концепция бенчмаркинга зародилась в конце 1950-х гг., когда японские специалисты посещали ведущие компании США и Западной Европы с целью изучения и последующего использования их опыта. В Японии понятие «бенчмаркинг» соотносится со словом « dantotsu », означающим «усилие, беспокойство, заботу лучшего (лидера) о том, чтобы стать еще лучшим (лидером)». Термин «бенчмаркинг» появился в 1972 г. в Институте стратегического планирования Кембриджа (США).

Целенаправленное использование бенчмаркинга началось в 1979 г. в корпорации Xerox . Тогда конкурирующие фирмы предложили потребителям аналогичные по качеству товары по более низким ценам. Это послужило причиной начала выполнения корпорацией Xerox проекта «Бенчмаркинг конкурентоспособности», направленного на анализ затрат, а также качества собственных продуктов по сравнению с японскими аналогами. Проект имел большой успех.

Бенчмаркинг – неотъемлемая часть проектов популярной сегодня методики планомерного повышения рентабельности производства «Шесть сигм». Компании уровня «Шесть сигм» рассматривают бенчмаркинг как важнейший инструмент и пользуются им как полезным средством на пути к достижению «Шести сигм».