Леонард Завалкевич - Психология эффективного менеджера. Гибкость. Эффективное управление. Психология менеджера. Книга 1. Ситуация управления

К сожалению, очень часто, особенно, пока в отечественных бизнесструктурах, результативность менеджера и результативность предприятия представляются, так называемыми «менеджерами», непримиримыми и противоречивыми. Особое опасение вызывают организации, не которые выдают очевидный конечный результат, удобный для лёгкого, простого измерения, или этого результата просто нет, или он не возможен в желаемом виде в данных условиях. В таких учреждениях религией становится не эффективность, а соблюдение правил, норм, ритуалов. Порядок ради порядка. Это служебные звенья управления и контроля госорганизаций от армейского подразделения до парламента и кабмина. Чем же они отличаются от нормальных эффективных, рентабельных производств?

Эффективность зависит от результативности предприятия, фирмы, производства определяющейся тем конечным результатом, который получает на выходе конечный исполнитель, и соответственно от того, насколько экономно используются ресурсы исполнителей.

Результативность «менеджера» часто определяется не конечным результатом, а промежуточным, который представляет собой ресурсы перекачанные от исполнителей к себе, в свою ресурсную копилку. Это самый короткий путь повышения личной эффективности менеджера. В итоге цель повышения эффективности производства подменяется целью повышения индивидуальной личной эффективности «менеджера», которая получается, тем выше, чем больше ресурсов затратит на «менеджера» исполнитель. Такой «менеджер» достаточно долго может поддерживать личную эффективность используя например текучесть исполнительских кадров, или самому меняя место работы столько, сколько сможет. Когда «менеджер» не может в силу определенных обстоятельств, уйти из производства или использовать текучесть, он вынужден заботится о конечном результате, об общей эффективности, а значит и о сбережении ресурсов каждого исполнителя. Такая ситуация возможна в семье например. Только большой и полный идиот будет выжимать из ребенка последнее. Каков же основной вывод можно сделать из сказанного? Как менеджер своей жизни помни о сбережении своих ресурсов и ресурсов тех, кто участвует в достижении интересующего тебя результата, а пользу можно «поиметь» от каждого, поэтому заботься о ресурсах каждого.

Глупый и хитрый владелец или начальник старается дать как можно меньше, потом жалеет и переживает как отобрать назад.

Мудрый менеджер просто платит и помогает отработать эту плату. Независимо от того, чем и кому платит, любой от владельца до клиента – объект управления менеджера.

Нанимая нужного человека на работу, не жалей на зарплате, и думай не о том, как больше сэкономить, а обсуждай как её отработать. Каждый способен осознать, что больше чем он отдаст ему ни кто не заплатит. Поэтому вопрос не в том, чтобы дать меньше, а в том, чтобы получить оптимальную отдачу.

Здесь мерилом работы считают усталость.

Ситуация подмены результата ресурсами задаёт совершенно отличный от эффективности критерий оценки деятельности, а именно – количество затраченной энергии, использованных ресурсов:

– Я уже на четырёх точках побывал, – о-го-го!

– Мы аж до 23.00 заседали, – ух, ты!

– Ну, я сегодня всех своих задрочил, – ну, молодец!

– Я приезжаю на службу в пол восьмого, а уезжаю затемно. Вы что, хотите сказать больше меня работаете?!

Средства достижения результата превращаются в цель. Чем напряжённее (эмоциональная ресурсоёмкость), сложнее (информационная) и тяжелее (энергоёмкость, физическая) труд, тем лучше. Значит, чтобы было лучше – нужно, чтобы было труднее. На примере одной крупной воинской части однажды подсчитали минимум времени необходимого офицеру на выполнение различного рода приказов, инструкций, распоряжений и тому подобного, определяющих его службу в течение суток. По самым приблизительным подсчётам оказалось, что для посредственного выполнения всего этого необходимо чтобы в сутках было, по меньшей мере, около 35 часов (с учётом минимума на сон и питание без отдыха). Неэффективность закладывается в основе – в руководящих документах. И только потому, что те кто их составляют и принимают, представления не имеют, что такое эффективность. А иметь представление – это основа компетентности. В итоге получается на уровнях от начальника бригады до (самое огорчительное) парламента и выше, что компетенции немерянные (в полномочиях всё определять), а компетентность (внутренняя способность делать это оптимально) – ноль.