Алексей Шарон - Организация работы территориального отдела судебных приставов по линии исполнительного производства. Краткое практическо

Оптимальный уровень делегирования определяют два фактора:

Личностные характеристики человека.

Уровень его профессиональной компетентности в данном вопросе.

В условиях территориального отдела судебных приставов оптимальным является уровень делегирования – исполнитель, для опытных заместителей начальников отдела – опытный сотрудник. Уровень «партнер» применяется, как правило, для топ – менеджеров (в Управлении должность заместителя руководителя Управления). Для сотрудников, имеющих небольшой стаж работы (до 6 мес.) необходимо применять уровень делегирования новичок и исполнитель.

Разработку системы делегирования в отделе следует начать со следующего. Сначала необходимо выписать на отдельный лист основные функции отдела (перечень не исчерпывающий):

исполнение плановых заданий по взысканию исполнительского сбора, налогов, административных штрафов;

организация работы с арестованным имуществом;

организация работы в сфере административной и уголовной юрисдикции;

– подготовка ведомственных и оперативных статистических данных;

работа с кадровым резервом;

организация работы с обращениями граждан, представлениями прокуратуры;

организация работы по обжалованию действий (бездействия) судебного пристава-исполнителя в судах;

организация работы с денежными средствами в отделе;

организация работы по линии ОУПДС;

организация работы по материально-техническому обеспечению отдела;

организация работы по исполнению требований инструкции по делопроизводству;

исполнение прогнозных показателей.

Далее начальник отдела должен распределить эти функции на имеющихся сотрудников отдела (лучше всего это делать на заранее подготовленной схеме).

В соответствии с действующим законодательством, данные конкретные функции необходимо закрепить в должностных регламентах сотрудников отделов.

Разработка системы делегирования является не простым делом, и начальник отдела помимо имеющихся должностей, должен учитывать личностные характеристики работника. Например, начальник отдела поручает готовить ведомственную отчетность человеку, имеющему слабые аналитические способности, но являющегося отличным судебным приставом-исполнителем. Очевидно, что в

данном случае сотрудник будет использоваться не по «назначению». Умение руководителя определять способности людей и распределять имеющуюся работу в соответствии с их способностями и наклонностями, является очень важным и ценным навыком руководителя.

Однако, если вы просто декларативно закрепите в должностном регламенте обязанность заместителя начальника отдела организовывать работу с арестованным имуществом, то это ничего по большому счету не изменит.

На втором этапе необходимо максимально конкретно регламентировать деятельность сотрудников, которым делегированы функции. Регламентация должна отвечать как минимум на следующие вопросы:

Зачем это делается?

Что именно?

Кем?

В какие сроки?

Где?

Когда?

Кем будет осуществляться контроль?

Что делать с имеющимися результатами?

В том случае, если заместитель начальника отдела опытный сотрудник, то полезней будет поручить ему провести анализ деятельности данного направления, и подготовить предложения по повышения эффективности (разработать комплекс мер). В конечном виде результаты необходимо оформить организационно-распорядительным документом. Это может быть, например, распоряжение по отделу, в котором конкретизирована деятельность заместителя начальника отдела (Приложение 2).

В том случае, если возникшая задача разовая, и не требует введения каких-либо дополнительных периодических обязанностей, то результат можно оформить планом (Приложение 3).

Таким образом, сформулируем первый важный принцип деятельности любого руководителя: «Делегируй и контролируй».

Не стоит «мумифицировать» свои организационно-распорядительные документы. В случае если в ходе работы выяснится, что установленные периодические обязанности слишком частые и в них нет необходимости, следует незамедлительно вносить коррективы или же полностью отменять организационно-распорядительный документ.

В процессе деятельности мы постоянно сталкиваемся с трудностями и проблемами, которые не позволяют нам получить желаемый результат. Существует стандартный алгоритм действий по преодолению трудностей и решению проблем.