Денис Демахин - Неэффективный менеджер. Думать головой при развитии предприятий

В целом работа ведется без спешки, без суеты, но нет и безделья. Это снижает вероятность случайной ошибки, снижает стресс сотрудников. Снижение стресса сотрудников положительно сказывается на общении с клиентами и потенциально на текучке кадров.

Например, операторы при мне ни разу не соглашались отойти от регламента в пользу клиента (что очень похвально), но сообщали ему об этом сочувствующе, а не холодно и официально. Общий климат в коллективе очень лояльный друг к другу и к клиенту. Очередей при мне либо не было вообще, либо они не были длиннее 1 человека.

Потенциал к улучшению стандартного процесса обнаружен только в операции «обработка документов», и потенциал этот не велик, т.к. операция повторяется и выучена операторами досконально. Наблюдение за монитором оператора показало, что частота осмысленных кликов мышью и использования клавиатуры очень велика. Это говорит о том, что оператор не ищет нужное поле или кнопку, а действует целенаправленно по выученному повторяющемуся алгоритму.

Возможно, получится упростить ПО с помощью программистов, но чтобы явно ответить на этот вопрос, мне придется самому какое-то время выполнять работу оператора.

Возможно заставить операторов делать всё не так размеренно, а сильнее торопиться (как именно это сделать – отдельная тема), но я не рекомендую этого делать, т.к. в этом случае возрастает вероятность случайной ошибки и повышается стресс. Может возникнуть соблазн пропустить или выполнить невнимательно проверку документов.

Я предполагаю, что в дни ажиотажа, операторы сами начинают работать чуть быстрее. Если заставить их работать чуть быстрее в каждый момент времени, то в такие дни как сегодня у них просто будет на несколько секунд больше свободного времени между клиентами. Отдельный клиент будет ожидать документы на несколько секунд меньше, но возрастает риск.

Таким образом, процесс улучшать нужно, однако, возможно, в данный момент времени лучше улучшать не этот процесс, а находящийся в более плачевном состоянии или имеющий больший потенциал для улучшения. Если бы я выбирал, то на данном этапе стал бы исследовать другие процессы в поисках «узкого места» или зоны наибольшей боли, чем занялся бы улучшением этого процесса.

Не чини то, что не сломано! А вот кайдзен никогда не повредит.

«Идеальных процессов не бывает. „Тойота“ всегда находит возможность выжать воду из сухого полотенца. Ориентация на починку процесса противоречит процессу непрерывных улучшений. Как можно хвалиться тем, что не понял, где есть резерв улучшений на 20%? Если отчёт выделили среди всех за вывод „Всё ОК“, а не за проработку – заказчик на самом деле не хочет менять, хочет успокоить себя, что всё ОК.»

Идеального здоровья тоже не бывает, но врачи не пытаются вылечить каждого ипохондрика. Если он пришел с болью в печени, а с ней всё в порядке, не надо лечить печень. Надо диагностировать дальше. Искать проблемы в желчном пузыре, в селезенке. Нет, печень, конечно, тоже можно как-то чем-то улучшить, кто ж спорит. Но будет ли это хорошим выбором? Неспособность сменить этот приоритет – зашоренность, упёртость – как раз является очень большим недостатком специалиста. Попытками лечить здорового человека можно сделать его больным.

В отчете я описал бизнес-процесс с хронометражом, поэтому мой вывод был просто экспертной оценкой без каких-либо деталей.

Если они точно знают, что там есть резерв к улучшению именно 20%, то почему до сих пор не выполнены мероприятия по достижению роста на эти 20%? Я склоняюсь к версии, что цифра взята с потолка.

Повышение эффективности этого процесса может быть достигнуто за счет рисков, которые невозможно будет подсчитать, их никто не будет измерять и никогда не свяжет с моими мероприятиями. Я могу всеми правдами и неправдами наскрести эти 20%, однако это принесет компании вред.

Именно за это ругают «эффективных менеджеров» – они сокращают фонд оплаты труда на 20%, но раздувают затраты на аутсорс на сумму в полтора раза большую. Или сокращают ремонтную службу и имеют увеличение частоты аварийных остановок оборудования через полгода после своих мероприятий.

Всё это возникает из-за того, что критиковал Деминг: из-за работы по отдельным показателям. Кстати, вред может быть нанесен еще и тем, что мы тратим силы или ресурсы на довольно-таки ничтожный процесс, который мало на что влияет, когда можем заняться важным. Профессионал не будет упираться в одну точку, он может смотреть шире.