Денис Демахин - Неэффективный менеджер. Думать головой при развитии предприятий

Будьте готовы к этому. No pain – no gain. 1 1 Нет боли – нет роста. (англ)

В экономике, финансах, и статистике этот эффект возникает, когда впечатляющие темпы роста того или иного индикатора объясняются его крайне низким стартовым показателем. К примеру, увеличение числа заказов с 1 до 5 указывает на 400%-ный рост. Для сравнения: прирост числа заказов с 500 до 510 в статистике отражается лишь как 2%-ный рост несмотря на большую абсолютную величину прироста (10 против 4). В этом случае наблюдается обратное явление: эффект высокой базы, при котором индикаторы растут уменьшающимися темпами.

К этому добавляется эффект низко-висящих фруктов. Когда в самом начале есть очень большой потенциал системы к улучшению и есть ряд очевидных шагов, которые ведут к быстрым результатам. Одно дело прийти на разваленный завод, который никто никогда не улучшал. И совсем другое – на «Тойоту» и бороться там за доли процента какого-нибудь показателя. В итоге динамика развития предприятия выглядит примерно так. В начале – бурный рост, а после рост замедляется.

Ваш начальник был первопроходцем, покорителем целины. Он пришел на предприятие за несколько лет до вас, на вашу должность и начал его развивать. Он работал на этом отрезке:

И добился немалых успехов. Поэтому его повысили, и наняли ему в подчинение вас, чтобы усилить развивальческую деятельность. И он ждет от вас таких же результатов, какие были у него (показано пунктиром):

Но улучшения идут не так ошеломляюще, так как всё самое значительное уже улучшено, и сейчас осталось улучшать более мелкие вещи.

Много пишут о том, как изменить систему, но не пишут, как противодействовать тому, чтобы ваши изменения не вернулись к исходному состоянию.

Понятно, что для этого есть четвертый шаг «стандартизация» и цикл PDCA.

Однако, что будет, если никто не придет проверить соответствие стандартам? А рабочие самостоятельно на них смотреть не станут, если только вы не занимаетесь бережливкой на этом предприятии последние 25 лет.

Тема отката крайне мало освещена. В самом начале своей карьеры я этого не знал или не думал, что такое возможно. Поскольку для меня это было недопустимо, я был уверен, что никто не позволит этому случиться.

Проблема проектов по улучшениям в том, что их называют проектами. Проект подразумевает, что у него есть окончание, некоторое успешное завершение. Чем отличается «Тойота»? Там все инструменты бережливого производства – не проекты. Это векторы. У вектора есть начало, а окончание отсутствует. Всеми инструментами они занимаются непрерывно.

Это можно сравнить с физическими тренировками: консультанты быстро вас подкачают, зарегистрируют рост силы и мышечной массы и уйдут. Но почему вы думаете, что эти результаты останутся с вами, если вы прекратите тренировки?

Консультанты никогда не возьмут на себя ответственность за сохранность положительных изменений после их ухода. Они скажут, что всё это уже зависит от вас.

Вы нанимаете команду консультантов, которые проводят у вас на предприятии месяц и внедряют какой-нибудь бережливый проект. Проект действительно внедряется силами консультантов: за это им и платят, и проект торжественно сдается вам. Вот фото было-стало, вот рост показателей. Результаты достигнуты, иначе и быть не может: ведь деньги уплачены. Проведены соответствующие обучения и рабочих, и начальников. Разработана и передана документация.

Вы спокойны и рады тому, что вашим сотрудникам после всех этих улучшений работается гораздо лучше. На оперативках вы каждый день спрашиваете у начальников всё то же самое, что и всегда: сколько произведено продукции и какого качества.

Прошло 3 месяца, вы заходите на участок. Где проект? Почему всё в грязи и разбросано? Почему документация не актуализируется?