Марк Эффрон: От планктона до акулы. Уроки офисной эволюции для амбициозных [калибрятина]

Я провел восемь лет между публикацией «OPTM » и написанием этой книги, исследуя теорию и практику повышения индивидуальной продуктивности. Я хотел проверить идею «научной простоты» на практике и выявить, какие методы, способствующие индивидуальной продуктивности, наиболее обоснованы с научной точки зрения и какой способ применить их – самый простой и легкий. Я включил в эту книгу только методы с доказанной эффективностью. Такой подход оставил за бортом некоторые новаторские идеи, но благодаря ему читатель может быть уверен: все, описанное в этой книге, определенно работает.

Чтобы разобраться в научной стороне вопроса, я проанализировал подробные исследования продуктивности, использованные в «OPTM » . Например, насколько мне было известно, наукой подтверждено следующее: если ставить перед собой крупные цели и ориентироваться на стратегические принципы компании, то индивидуальная продуктивность повысится. Было ясно, что личное развитие также влияет на продуктивность работы, хотя у меня уже имелось некоторое количество знаний о том, какие именно способности следует развивать и как можно это сделать.

Именно тогда количество вопросов превысило количество ответов. На продуктивность влияет умение оценивать и корректировать свое поведение – но существуют ли нормы поведения, гарантирующие повышение продуктивности в любой ситуации? Что, если речь идет о совместной деятельности сотрудников? Люди считают ее полезной – но доказано ли ее влияние на продуктивность одного человека? А если говорить о таких аспектах, как сон, физическая активность, питание?

Определить, что следует осветить в книге, а что – пропустить, можно было, лишь прочитав научные исследования по всем возможным темам, связанным с продуктивностью, и решив, насколько оправдано включение тех или иных изысканий в книгу.

Я прочел сотни и просмотрел тысячи статей по вопросам, и лишь часть из них вошла в финальный список. Чтобы включить рекомендацию в книгу, мне требовалось сделать метаанализ, заключающий: те или иные действия определенно увеличивают индивидуальную продуктивность [3]. Решающим фактором становилась достоверность, подтвержденная практикой; опыты с крысами или опросы среди студентов не считались достоверными.

Сотрудник с высокой продуктивностью – это сотрудник, своими действиями и достижениями неизменно превосходящий, в абсолютном и относительном выражении, 75% коллег.

Помимо чтения научной литературы, я тщательно изучил самые популярные книги и статьи о повышении индивидуальной продуктивности. Большинство содержало заявления, немедленно разбивавшиеся о недостаточно научное обоснование. Другие могли скорее навредить, чем помочь: в них «знатоки» делились сведениями, в корне неверными. Немногие из концепций, предложенных популярными книгами, статьями и видео о бизнесе, прошли мой отбор.

Из тысяч статей на множество тем лишь восемь советов соответствовали моим стандартам и могли быть включены в книгу. Если вам непонятно, почему никто не систематизировал подобного рода информацию прежде, задумайтесь, сколько для этого необходимо усилий. Если коротко, то восемь шагов включают в себя:

• шаг первый – ставьте крупные цели: как ставить перед собой цели, повышающие продуктивность;

• шаг второй – подстраивайте поведение: какое поведение способствует продуктивности в той или иной ситуации;

• шаг третий – развивайтесь быстрее: как быстрее всего развить самые важные навыки;

• шаг четвертый – налаживайте связи: с кем следует налаживать связи и почему;

• шаг пятый – максимально соответствуйте: как понять стратегию своей компании и адаптироваться к ней;

• шаг шестой – притворяйтесь: почему иногда не следует «быть собой»;

• шаг седьмой – следите за самочувствием: как заботиться о здоровье, чтобы поддерживать высокий уровень продуктивности;

• шаг восьмой – не отвлекайтесь: как избегать советов, способных помешать высокой продуктивности.

Эти рекомендации не только научно обоснованы – я лично видел, как благодаря каждому из перечисленных шагов сотрудники превращались в успешных руководителей в различных областях, отраслях и уголках земли. И я также видел, как одаренные люди терпели неудачу, поскольку не следовали этим основополагающим правилам.

Будучи помощником американского конгрессмена по кадровым вопросам, я наблюдал, как двое очень умных и перспективных сотрудников боролись друг с другом за желанную должность начальника штаба. Один сосредоточился на том, чтобы стать специалистом в разработке и принятии законов. Другой тем временем знакомился с другими начальниками штабов, изучал их деятельность и налаживал связи с теми, кто мог повлиять на его будущее. Когда конгрессмен решал, кого выбрать начальником штаба, широкие связи второго претендента (шаг четвертый: «Налаживайте связи») стали решающими.