Чарлз Дахигг - Власть привычки. Почему мы живем и работаем именно так, а не иначе

– Боб Бартон знал о болезни рабочих?

– Мы его не видели, – был ответ. – Но он наверняка был в курсе.

Через два дня Бартон был уволен.

Его уход шокировал всех, кто никогда не работал в «Alcoa». О нем писали как об одном из самых ценных руководителей компании. Его увольнение нанесло удар по ряду важных совместных предприятий.

В «Alcoa», однако, никто такому исходу не удивился. Таково было неизбежное следствие культуры, построенной О’Нилом.

«Бартон сам себя уволил, – сказал мне один из его коллег. – Без вариантов».

Таков третий способ содействия кардинальным изменениям: ключевые привычки создают культуру с новыми ценностями. Ключевые привычки облегчают трудный выбор – например, увольнение руководителя высшего звена, – поскольку, если этот человек нарушает правила новой культуры, понятно, что он должен уйти. Иногда новая культура проявляется в виде особых слов, само употребление которых становится привычкой, определяющей организацию. В «Alcoa», например, имелись «ключевые программы» и «философия безопасности» – словосочетания, которые, подобно чемоданам, содержали в себе целые дискуссии о приоритетах, целях и образе мышления.

«В другой компании, наверное, непросто уволить сотрудника, проработавшего в ней много лет, – сказал мне О’Нил. – Руководствуясь нашими ценностями, я решился легко. Он был уволен потому, что не сообщил о неприятном инциденте, и никто соответственно не смог сделать из него полезные выводы. Отказ поделиться возможностью узнать нечто новое – непростительный грех».

Ключевые привычки вырастают в особую культуру в любой организации. В рамках одного из исследований, например, ученые измеряли успеваемость, физическую подготовку, способности к военному делу и самодисциплину новичков, поступивших в военную академию в Вест-Пойнте. Сопоставив эти факторы с показателями успешного окончания академии, ученые обнаружили, что все они имели гораздо меньшее значение, нежели так называемая «твердость характера» [144]– склонность «годами усердно трудиться и сохранять интерес вопреки неудачам, невзгодам и периодическому отсутствию прогресса» [145].

Самое интересное – как появляется эта твердость. Она возникает из самой культуры, которую создают для себя курсанты. Зачастую эта культура является следствием ключевых привычек, которые они приобретают в Вест-Пойнте. «Надо выдержать много испытаний, – сказал мне один из курсантов. – Первое лето называют “Зверскими казармами”, потому что из тебя выжимают все соки. Многие уходят еще до начала учебного года. Но через пару дней я познакомился с отличными ребятами, и мы начали собираться каждое утро – хотели убедиться, что каждый из нас по-прежнему силен духом и готов идти дальше. Если мне становилось страшно или грустно, я шел к друзьям и знал, что они вернут мне бодрость и уверенность в себе. Нас было всего девять человек, и мы звали себя мушкетерами. Без них я, наверное, не продержался бы и месяца».

Курсанты, успешно обучающиеся в Вест-Пойнте, поступают в академию, уже вооруженные привычками умственной и физической дисциплины. Эти качества, однако, помогают только при поступлении. Чтобы добиться успеха в учебе, нужна ключевая привычка, которая создает особую культуру – культуру, дающую силы для преодоления препятствий. Другими словами, ключевые привычки меняют нас, формируя культуру с четко определенными ценностями, о которых иначе – в пылу сложного решения или в моменты нерешительности – мы могли бы забыть.

В 2000 году О’Нил ушел из компании «Alcoa» и по просьбе недавно избранного президента Джорджа Буша-младшего занял кресло министра финансов [146]. Через два года он оставил этот пост и сегодня учит руководство больниц совершенствовать технику безопасности и ключевые привычки, которые могут снизить количество врачебных ошибок. О’Нил также входит в совет директоров нескольких крупных компаний.

Идею использования краеугольных привычек для реорганизации рабочих мест переняли компании и организации по всей Америке. Лу Герстнер, например, перестроил «IBM», сосредоточившись на одной-единственной ключевой привычке: принятой в компании практике исследований и продаж. В консалтинговой фирме «McKinsey & Company» культуру непрерывного совершенствования создали с помощью ключевой привычки к внутренним критическим отзывам, лежащим в основе любого задания. В «Goldman Sachs» каждое решение опирается на ключевую привычку оценивать риск.