Роберт Дилтс - НЛП - управление креативностью

2. Каждый член группы (включая исследователя, который выполняет это задание в последнюю очередь) составляет репрезентацию пространства решения, которое он или она полагает наиболее полезным для исследователя.

Для собственных репрезентаций члены группы могут:

1) создать новую карту,

2) добавлять новые элементы к предыдущей карте проблемного пространства,

3) добавлять новые элементы к карте проблемного пространства, составленной исследователем,

4) представить метафору или аналогию.

Однажды мне довелось консультировать человека, ситуация которого чем-то напоминала описанную ранее проблему на предприятии. Мой клиент руководил проектом, ему подчинялась группа инженеров, занятых разработкой новых продуктов в технологической компании. Проблема, по его словам, заключалась в том, что в самом начале проекта он устраивал собрание членов команды, на котором четко и ясно объяснял своей команде тип продукта, над которым им предстояло работать, его предполагаемый внешний вид и характеристики. Затем он четко распределял роли и ответственность между членами команды. Затем он проверял, все ли сотрудники поняли задачу. Убедившись в том, что его инструкции понятны, руководитель объявлял начало работы над проектом. Однако результат был неизменным: с течением времени участники проекта, а следовательно и сам проект, становились все менее эффективными, работа замедлялась, возникали ошибки, которые руководитель вынужден был исправлять самостоятельно.

Я попросил клиента создать символическую метафору для проблемы. Он изобразил себя чем-то вроде источника света, маяка. Его воображение нарисовало яркие красноватые лучи, исходящие из его головы по направлению к членам группы, которых он представил себе кораблями в океане. Когда корабли оказывались вблизи, свет маяка указывал им направление, позволял избежать прибрежных скал. Однако если корабли уходили далеко, они теряли его свет из вида и сбивались с пути.

Затем мы начали искать допущения, которые были заложены в его описании проблемы, и их символическую структуру. Одним из важных допущений оказалось то, что свет был достаточен для навигации. Клиент осознал, что задача маяка – служить ориентиром и помогать тем, кто окажется поблизости, избегать крушений. Другое допущение заключалось в том, что корабли не обладают собственными источниками света и вынуждены всегда плавать в темноте.

Я попросил клиента занять позицию членов команды и представить себе, как они воспринимали его в качестве руководителя, его методы коммуникации. Клиент почувствовал, что, несмотря на то что сотрудники его уважали и понимали, четкость его представлений относительно плана и обязанностей, связанных с проектом, очевидно означала, что это был его проект, а не проект всех участников команды. Им недоставало энтузиазма, который появляется вместе с собственностью, – команда не идентифицировала себя с проектом. Более того: хотя каждый понимал инструкции, адресованные ему лично, общей карты проекта не было ни у кого. Понимая ситуацию на уровне информации, участники проекта не знали на самом деле, как их усилия согласуются с действиями других членов команды.

В результате я предложил клиенту изменить ряд допущений и саму воображаемую конструкцию, чтобы создать другой подход. Руководитель продолжал представлять себя маяком. Однако вместо того чтобы давать ярко-красные, но редкие вспышки, он начал излучать неяркий, но постоянный розоватый свет. И через некоторое время небольшие розоватые и красноватые огоньки замерцали на бортах его кораблей. Если он светил достаточно долго, собственные огни появлялись на всех кораблях и разгорались все сильнее, корабли начинали указывать дорогу друг другу.

Впоследствии клиент воплотил этот символический план в жизнь, применив ряд приемов, изученных в данном разделе. Вместо того чтобы описывать проект четко и ясно, он теперь давал только самую общую идею проекта. Затем члены группы рисовали собственные картины в форме воображаемых конструктов или символических метафор того, что, по их мнению, задумал шеф. После этого он просил всех сравнить и прокомментировать свои рисунки, а также исследовать допущения, которые появились у каждого относительно проекта, распределения ролей и ответственности. Поскольку руководитель проекта досконально продумал проект заранее, он выполнял роль скорее тренера или советчика и старался помочь всем членам группы раскрыть ключевые допущения или убеждения. Такой подход позволил не только решить множество проблем с мотивацией и концепцией, которые делали команду неэффективной: члены группы приняли эту идею за общий метод решения проблем.