Роберт Дилтс - НЛП - управление креативностью

Другое дело, что вполне возможно существование таких областей потенциального «пространства решения», которые мы еще не рассматривали. Именно на эту тему я и хотел бы провести небольшой мозговой штурм – буквально несколько минут.

Откиньтесь на спинки стульев и задумайтесь: начните с самого начала и проверьте все допущения. Видите ли вы другие способы потенциально исправить ситуацию? Раскройте воображение. Подумайте о чем-либо, что радикально отличается от привычного способа думать об этой проблеме.

Руководитель полностью переключился на роль «метапозиция». Он нашел внешнее воплощение для проблемного пространства, отделив его от группы, и отправил метакомментарий относительно позитивных намерений различных карт.

Руководитель ввел ракурс, охватывающий «всю систему», и ключевые ценности (уровень «почему») – коммуникацию и активное участие. Он установил также фрейм отсутствия единственно верной карты ситуации и подчеркнул необходимость интеграции различных взглядов.

Руководитель вывел на передний план вопрос экологии и потенциальных проблем, вызванных систематическими последствиями воплощения конкретного решения.

Руководитель вводит для группы понятие «пространство решения» (в отличие от обычных решений) и задает как направление, так и временной фрейм для мозгового штурма.

Руководитель указывает на то, что краткосрочные и долгосрочные перспективы должны быть сбалансированы и что этим устраняется необходимость для членов группы держаться за какую-то конкретную перспективу.

Руководитель возвращается к фрейму «мы» и дает группе указания относительно вида физиологических реакций, состояния и когнитивных процессов, необходимых для эффективного проведения мозгового штурма.

Производственник:

Я не знаю, возможно ли это на самом деле, но мы могли бы создать вторую линию сборки и ввести вторую смену. Могу предположить, что на это понадобится неделя. Таким образом мы бы действительно на какое-то время снизили нагрузку на людей. Если они начнут работать без спешки, может быть, и качество труда повысится.

Вне зависимости от жизнеспособности предложения, Производственник сменил физиологию и метапрограмму и начал думать по схеме «движению к», а не «прочь от». Также он отошел от фрейма «Я» и начал думать о том, что касается других людей.

Руководитель:

О том, возможно ли это, мы подумаем после. Сейчас давайте запишем это предложение и продолжим. ( Технику. ) А что может техническая часть сделать для нас (обводит рукой команду) в кратчайшие сроки?

Руководитель откладывает «на потом» оценивание идеи, чтобы предупредить влияние реалистического или критического мышления и поощрить мозговой штурм.

Жестом, указывающим на команду, он отправляет невербальное метасообщение: Техник должен понять, что «мы» относится к данной команде.

Техник:

Нужно посмотреть… мы могли бы переделать соединитель жидкокристаллического монитора… и… усовершенствовать антистатическое окружение для компоновки кристалла. Это можно сделать прямо сейчас, и это поможет нам продержаться до тех пор, пока не будут внесены другие исправления.

Техник приступает к разделению и мыслит уже в терминах более мелких, пошаговых изменений.

Кроме того, он успешно совершил переход к предложению конкретных действий, которые могут быть осуществлены в более кратком референтном фрейме.

Руководитель:

Теперь отойдем на пару шагов и посмотрим на общую картину. Постарайтесь на самом деле расширить свое восприятие ситуации и «раскрыться» для любых возможностей. Есть ли какие-то другие области пространства решения, которые мы еще не рассматривали?

Руководитель становится еще более директивным в когнитивном отношении, поощряя структуру визуального мышления и установку «как если бы» для мечтателя.

Маркетолог ( откидывается назад и смотрит вверх ):

Ну… мне тут пришло в голову, что есть возможность выйти на рынок второсортной продукции.

Маркетолог тоже пытается совершить переход к метапрограмме «по направлению к» и отказался от ограничивающего фактора немедленных результатов.